目標管理學說因為簡單、有效，而令人鼓舞，但是在實際推行過程中，仍會碰到各種各樣的困難，遇到不少問題，最終使目標管理這種先進的經營管理方法無法順利推行，或不能達到原先的預期效果。目標設定作為目標管理中最為重要的一環，各種問題往往在這一環節中兢已經存在了。

設定科學、準確、合理的目標是企業追求的方向，但在設定目標的過程中我們經常會遇到一些看似細小的問題，而如果我們忽視這些問題的話，將會遇到不少麻煩，甚至使設定的目標陷入歧途，這就是目前非常流行的“細節決定成敗”。在公司里這些問題常常容易被忽視，因此下面特作專項討論，希望引起大家的重視，以避免這些問題的發生。這些問題包括：

把日常業務當做目標

每個人設定的目標一般來說應該是二到五個，如果太多的話，比如十個二十個，精力和工作就會分散，最終兩頭落空。之所以會設定太多的目標，很大程度上是因為對目標的認識不夠，把日常業務當做了目標。雖然在前面的分類中，我們提到有“例行目標”，但僅僅限于分類時的提法。事實上，目標應該以關鍵性的成果項目為限，而不包括日常業務。

比如，一位財務經理每年都要與有關的證券分析專家會談一次，這便是例行業務，而不能作為目標。原因是該項會談工作，不能算是一個重要成果項目或關鍵成果項目。

把提高產值當做生產部的唯一目標

這樣做常常可能帶來的后果是，產品品質得不到保證、浪費增加、安全事故增多、工人不滿情緒加重等等，因此最終的結果可能是得不償失。而引入目標管理后，生產部的目標應該是管理人員(M)、提高品質(Q)、降低制造成本（C）、按時交貨（D）、確保安全(S)，即所謂的MQCDS。

目標不恰當

目標的不恰當性可以反映在許多方面，如果一個組織不止有一個目標，而組織內的各種目標既不互相聯結也不互相支持，則非常容易使各個部門只采取對他們可能有利而對整個組織卻不利的行動。例如，某企業給銷售部門設定了在某期限內增加銷量10000件的目標，但同時又不允許生產部門在近期內增加設備及人手，這樣生產部門就必須提高生產效率，加班加點。生產部門為了滿足銷售需要就可能有追求速度、忽視質量的行為，這樣也就影響了企業整體的效益。

目標無法實現

在制定目標時，不能把目標定得太高，以致無法實現。目標必須具備挑戰性，既稍微高出本人的能力一點點，但又必須切實可行。

部屬的目標訂的較低

在很多企業里，經常出現上級對下級的期望目標高于部屬自己提出的目標的現象。不過大多數經過雙方多次協商后都能達成一致。但是也有直到最后也沒談成功的，偶爾還有對目標討價還價的情況。之所以如此，有很多原因，如業績沒有得到上級認可、對公司和上級缺乏信任感、找不到措施與方法等等。對此，上級可采取相應的對策，如獲得有關部門的協助更改目標、換掉下屬、修改自己的目標等等。

過分強調數量和質量目標

在制定有關數量的目標時，當然是要強調數量的，但是過分強調數量可能會造成目標執行人員過分追求速度而忽視質量的情況。反之，如果過分強調質量目標也會引起不少問題，例如企業計劃在今年振興企業的活力，開發人才，要為社會做出更大的貢獻。那么到年終時如何對這一目標進行衡量呢?對員工的表現，員工對工作的滿意程度，都應制定出合理的衡量標準和方法，這些標準和方法制定起來并不容易。

報酬制度不合理

在設定企業目標的過程中，報酬制度應該設計的和企業實際能力相符。如果報酬制度不合理，就會降低員工對組織的信任度和滿意度，從而影響執行人員的積極性，影響目標的制定與實現。

總之，設定合理、有效的目標是每一個企業都期望的，因此企業有必要對上述問題引起注意和重視，并在目標設定的過程中制訂好預防措施。

有些企業在設定目標時為了避免出現上述問題，作了如下規定：

1．上下級的目標應緊密相連

員工的個人目標不但應是上級目標中的一部分，而且還應能夠幫助上級達成目標。

2．目標數目不能太多

目標一多，就會容易混亂方向，分散精力，重要目標反而不容易達成。因此，應該根據重要成果項目或關鍵項目來選定目標，一般不應超過5項，尤其是相關項目更應盡量集中統一。  

3．目標成果應具體化、數量化那種僅僅把應做的工作或范圍敘述出來的做法并不算是目標。目標是指在一定期間內的具體的成果，還需要以數量來表達。

4．共同目標應該表達清楚、肯定

有時一個目標并不是一個人或一個部門單獨所能達成的。尤其是重要的目標，往往需要好幾個部門一起合作才能完成，因此，需要認真對待幾個人之間或幾個部門之間的共同目標。如果共同目標寫得不明確，可能會造成彼此之間的誤會，所以共同目標應該表達清楚、語氣也應該肯定，而不是模棱兩可。