雖然從事現場改善10多年，但我一直認為自己不是現場改善的專家，而是實踐者，雖然實踐者本身也要具備很多理論，但是最重要還是要靠顯存的實戰改善經驗去改善目標，說的極端一點，如果只有冠冕堂皇的理論而無法時間，則仍然無法令人認同其價值，而這就是多年來我作為顯存改善實踐者的結論。 

正如每件事物都有發展的過程，我在實踐改善現場的10多年里，也是經歷了無數次改善過程，并得到很多改善大師的指點，才有今天的成績，我個人建議，若想要重新引進生產改善，不妨將理論的精華應用在實踐的過程上。 

我以前所在的企業總是建議為我們的部分關鍵供應商引入現場改善，但是在很長的一段時間里，幾乎沒有那家公司能聽我們的勸告立刻去做，大家總以為中小企業沒有那么多的多余時間與資金，反過來說，他們認識只有擁有人力與資金的企業才有辦法做現場改善。  
于是我只好以別的方式誘導他們，我會問他們：“你們現在艘困的問題是什么？”對方回答說：“工序不良很多。”我試著再進一步鼓勵他們：“要不要試著采用現場改善的方法減少不良，我可以幫你們，大概一年的時間，不良可大減為一般。”對方半信半疑說：“真的嗎？”我說：“如果你不信，那就試試吧。”聽我這么說，一些中小企業的老板才開始動心想做做看，而且真正用心地去做現場改善的話，改善的成果也會逐漸呈現出來。 

現場改善有三個發展階段:

第一階段是以掌握過去的確實并設法改善為主，要實施顯存改善上，這是一個非常重要的階段，這個階段應盡早拿出成果，以鼓勵參加活動的人員的士氣，不能昨天、今天、明天都是重復同樣的工作，必須讓QC的基本觀念深植每個人的心中，即發現缺失后，每天要設法去改善，早上發現的問題，到下午下班前對解決方案要有個交代，這是這個時期最主要的工作。 

但是，很多人會對這個階段的現場改善提出批評，有人說TPM像在找戀愛對象，但現場改善強調的是找出缺點，像是找犯人似地，況且只會一直找以前的過失，本跟無法在競爭時代中出頭，另外，也有一些現場改善的實踐者批評：“過去的顯存改善一再強調掌握現狀，反省等，這些不過是過去的思想、行動的言語”這樣的作法將無法描繪出企業的遠景。 

第二階段，除了俺不舊版的累積前一段的改善之外還要提出短期的目標，引進年度管理目標，并設法將其實現。本階段的主要工作包括簡歷目標管理的體制，各部門與各課開展公司目標，確實督促，形成健全體制，使得公司上下都朝目標努力前進。除此之外，每個月只要要循環一次PDCA，每半年做一次反省，并針對未階段的課題，明確的指示下一起的實施事項，如果不能做到這個程度，現場改善將成為形式，而且將會使得很多人排至QC，這點應特別注意。 

第三階段鑰匙企業遠景目標明確，公司員工應齊心協力為實現此目標而努力，第一階段的改善活動，第二階段實現年度目標管理的活動都包含在此階段內，即長期目標與短期目標，重點活動與日常活動批次整合為一體。另外，現場改善活動及ISO、六西格瑪相關的活動，都包含在企業的遠景中，哦i次正貨，這就是現場改善在現階段出現的最新姿態。 

這三個階段基本上是現場改善的發展過程，讓企業能夠看到現場改善的才成果，企業也才開始有信心繼續堅持，我認為按照這些階段去實行，是最為自然、最為有效和最具效果的現場改善方法。