有效的決策，取決于正確的指導原則。領導者在進行科學決策時，應自覺遵循以下6條指導原則：

1．唯實原則

唯實，就是以事實作為決策的唯—依據。只有把有關的事實、情況、資料、信息弄清楚、弄準確，才能具備決策的前提條件。然而，我們強調唯實原則，并不等于說，‘必須刻板地按照目前大多數關于決策的專著描述的那樣，在做出有效的決策之前，先來—番調查研究。事實上，許多富有遠見的決策，往往都是首先萌生于領導者的“個人見解”之中，然后再搜集事實獲得的。對于這種程序“顛倒”的決策行為，我們完全不必大驚小怪。總之，不管是先調查，后決策，還是先決策，后調查，只要遵循客觀事物的發展規律，以事實作為決策的唯一依據，都符合唯實原則。

唯實原則還有另一層意思，就是：決策目標不應超越主、客觀條件所允許的范圍，也就是說，領導者做出的決策，必須是力所能及的，經過努力可能實現的。如果決策目標好高騖遠，脫離實際，絕無實現的可能，那么盡管這種決策十分“完美”、“正確”，也將是反科學的、無效的。

2．動態原則

決策是一種判斷，是在若干方案中進行的慎重選擇。這種選擇，并不象我們通常想象的那樣，在“是”與“非”、“好”與“壞”之間選擇，  而至多是在“似是”與“似非”、“似好”與“似壞”之間選擇。而絕大多數的選擇，都是任何一項方案并不明顯優于他案時的選擇。這種決策的復雜性，決定了決策必須隨時迎行修正和調整，很難做到一錘定音，永不變更。而在許多情況下，決策往往是有“得”有“失”，甚至一度出現“失”大于“得’’的意外現象，這時候，領導者必須立即果斷進行第二決策、第三決策……直至獲得滿意的實踐效果為止。這種復雜多變的決策行為，表明決策是一種動態過程。只有遵循動態原則，不斷調整和修正第—決策，領導者才能實現預期的目標。

3．集思原則

集恩廣益，從諫如流，對于領導者做出有效的決策，無疑是有益的。然而，科學的決策，無需大家一定要形成“一致”的意見，更多的時候，富有遠見的決策，往往從多種截然不同甚至相互矛盾的意見中產生，或者從多種僵持不下，優劣互見的方案中產生。因此，精明的領導者，不僅要多聽正面意見，而且應多聽“反面意見”，還可以鼓勵不同意見之間進行激烈交鋒和爭論。通過多種形式的集思廣益，將使領導者產生出—種最為滿意的決策方案。

4．自知原則

“人貴有自如之明”。領導者在決策過程中，不僅應對客觀世界有全面、準確的了解，而且應對主觀世界有清醒的認識。尤其是在做山風險型決策和競爭型決策時，領導者更應該時時警惕自己，防止以感情代替政策，憑意氣和權力“拍板”，甚至以個人的愛好、情緒決斷。要做到這一點，就必須對自己的德才水平和個性特點有一個比較客觀的了解，盡力揚長避短，以我之長，克敵之短。倘若發現自己的短處避免不了，則寧可放棄競爭，另圖他策，也不可強自己所為。國外有些管理學家，主張為了減少由于領導者缺乏“自知之明”而造成的失誤，領導者在決策之前，應向自己提出下列5問。

(1)這項決策該讓我來做嗎?  

(2)這項決策我做得了嗎?

(3)我“拍板”之前聽取了不同意見了嗎?

　?。?/span>4）這項決策能否等我情緒平靜下來再做?

(5)我不做這項決策行嗎?

尤其值得指出的是，領導者一旦發現自己的決策不妥，應該打消各種私心雜念，立即予以糾止。

5.反饋原則

加強決策過程的信息反饋工作，是確保決策行為的正確進行，達到領導者的預期目標的重要條件。尤其是在不確定型決策中，領導者要把力量集中在信息反饋上，隨時注意收集情報，及時總結經驗，以便盡早采取修正措施。任何決策，都可能遇到這樣那樣的意外情況，當發現決策與客觀情況不完全符合時，領導者應進行必要的修正。對于不確定型決策和風險型決策，再高明的領導者也不可能完全避免失誤，他們明顯的“高明”之處，就在于重視信息反饋，隨時準備在發現失誤之后，立即實事求是地總結經驗改弦更張，迅速進行統二決策、第三決策……因此，我們可以毫不夸張地說，沒有信息反饋，就沒有科學決策。

6.效益原則

從決策動機，到決策目標，整個決策過程中的每一個環節，都應該考慮如何節省人力、物力、財力，盡量提高工作效率，獲取最佳成績。效益，包括社會效益、經濟效益、人才效益等。效益原則，是決策行為的起點和終點。沒有效益的決策，再“好”也可以不要。

領導者在進行決策時應該遵循上述6條指導原則。只有這樣，才能確保自己的決策正確、適時、可行、最佳。