我擔任BD公司總裁和首席執行官剛剛9個月，但是我為BD公司服務已達21年。BD公司有l03年歷史，是個醫療技術公司，銷售各種醫療裝置和診斷系統，總部位于新澤西。2.3萬名員上和八十多個業務基地分布于世界各地，為醫療業客戶服務、
人們或許認為、一個剛剛上任的首席執行官向下屆總統進言。這未免太輕率了—我明白我輕率的！是的，我與總統所服務的對象和規模不同，而臨的挑戰也不相同，但我仍然認為。作為新上任的首席執行官，我所獲得的早期經驗是有益的。同為新手，我愿意與你分享過去一年的經驗。
評估企業整體戰略方向
新官上任、需要一定時間重新評估企業，按照自己認為合適的方式，重新調整或修改企業航線。由于長期擔任BD公司高級管理職務，在就任之前，我已經連續多年參與制定公司發展戰略。這種經歷使我得以順利過渡為首席執行官、但是即便如此，我也利用“蜜月”期間回顧了公司的整體戰略和方向。
調動公司其他人參與制定戰略方向
在回顧BD公司戰略之際，我會見了BD管理團隊—本公司的內閣，如果你愿意這樣稱呼的話—并與他們詳細交談。該團隊由高級管理人員和公司部門管理人員組成。為了詳細了解全體員工對公司戰略的了解程度，我指示BD管理人員召開“本地會議”，(我們稱之為“剖面會議”)，邀請部分雇員參加，了解他們是否明了公司的發展方向和發展重點。我們舉行了數十次這類會議，聽取了世界各地數千名雇員的發言。在我擔任首席執行官的頭一個月里，各個會議的代表向公司的管理團隊匯報了他們調查研究的結果和意見。在這次信息交流的基礎之上，我們又重新審議了公司目標：幫助全體人民健康地生活。我們也了解到：對了如何實現這一崇高目標，員工們還不是很明確，有必要增加投資，培訓和提高員工的素質；有必要使許多重要業務環節更加合理化。
早期的討論極其珍貴，促進并確保了BD全體雇員理解公司的目標和戰略，并且為實現這些戰略目標與管理團隊一同奮斗。由于人數眾多的雇員深入參與了這次討論，我們公司全體人員在戰略目標上達成了一致。
在所有討論中，我盡力聽取管理團隊的意見，從中汲取精華。這次討論活動極有價值的另一個收獲就是：我較早得到了機會，會見BD管理團隊成員，與他們直接交流，并且向他們表朗，我的職責就是幫助部下解決困難——同時感謝他們對于公司前途所起的重要作用。
早日打造自己的標志
由于多年服務于BD公司，我有足夠時間了解BD公司的歷史并吸收其文化——從某種意義上說，我幫助形成了BD文化。盡管如此，作為新任首席執行官，我必須立即形成自己的風格。我們重新提出公司目標和策略，盡管沒有過多改變經營方向，但更側重于未來的成長和發展。
我采取的第二個步驟是：在塑造公司特點，實現公司理想的道路上，留下自己的領導標記。在開始首席執行官生涯的第一周內，我向BD公司全體雇員郵寄了一份備忘錄，提出了三個我們要努力的重要方向：１.我們努力奉獻以推動世界醫療事業。２.我們有義務取得更大成就。３.我們要建立偉大的工作場所。
BD的理想并沒有徹底改變，但它確實以新的形式反映了公司的目標，即抓住當今偉大的挑戰和機通；也反映了管理團隊對前景的展望，并帶有我本人，新任首席執行官的特點。無論打算大刀闊斧還是小規格改革，上任伊始，你都需要就大量有關前途的問題與他人溝通。
明確你是成功企業的鼓動者—而不僅僅是實干者
BD公司在世界上擁有2．3萬名雇員。這是總統所管理的勞動力之一部分。但這不是個小數目。我并不幻想自己是這個大企業的惟一管理者；我的職責是明確地告際大家：每個BD經理人—從首席執行官起—都是鼓動者，是教練。亦是教師。第一線的員工最了解情況；優秀管理者應該致力于幫助員工取得正確結果—并且在時機成熟時、適時退出。
明確你的任務—建立理想的工作環境
就業市場從未像現在這樣緊張。但是元論何時，無論公有還是私有企業，要想得到并保住人才，都是一項嚴重的挑戰。理想的公司也是理想的工作場所。其理想取決于人：他們怎樣共事，怎樣思考。數年前，BD公司踏上了一條改革之路，以創造一種環境。既鼓勵個人獨創性，也培育跨越傳統行業、跨越地域界限的合作精神。在就任首席執行官之初，當重新審視BD公司的方向時．我清楚地意識到，要將這種環境改革變為現實。我們任重道遠，還須努力。我們立即著手開發和引進了“BD大學”—世界范圍的互聯網學習系統，提供學習工具和訓練，以幫助BD公司雇員發展和磨煉其領導技能。ＢD公司人力資源部安排課程，管理人員允當教師和培訓者。今年，BD公司一些業務管理人員開設了一門課程，名為“指導企業運營和人員培訓”，旨在幫助管理者明白，在創造高效遠營。改進工作環境的努力中，自己應當充當教練的角色。
無論打算大刀闊斧還是小規模改革，上任伊始，你都需要就大量有關前途的問題與他人溝通。
制定并明確核心價值
幾年前，ＢＤ公司經歷了漫長的自我發現過程，目的是找到本公司和公司員工獨特的價值。作為美國總統，《獨立宣言＞為你提供了所需的鼓舞人心的目標，這些目標舉世無雙。抓住了民族的基本價值。ＢD的價值雖然已經實踐了多年，但從未明確地表達出來。在進入新世紀之際，若要保證自己的核心價值永遠不變，就必須將它明確表達出來。
依據吉姆‘科利斯的管理經驗，我們建立了自己的核心價值。吉姆是《建立永恒》—書的顧問和合作者。該書研究了一些有遠見的公司的成功習慣，以期幫助其他公司取得更大成就?？评辜ぐl我們確定了BD公司與眾不同的永久品質。
為了達成共識，我們召開全球會議。主題是：在充滿變化和挑戰的世界里，我們的基本價值永遠不變。我們將這四個核心價值印在卡片上，發給員工。這些核心價值使我們團結起來，無論在工作中還是日常行為中：１.我們協調行動。２.我們堅持正確行動。３.我們永遠追求更好。４.我們承諾個人責任。
聯邦政府同樣具有令人矚目的價值。你的健康福利部也在幫助人們過上健康的生活。你和你的內閣部長們有義務明確闡明那些歷史價值，向你的雇員們闡明其重要性、以便適應新世紀公民不斷變化的需求。
溝通，溝通，再溝通
追求良好朗溝通永無止境。對于任何綜合性公司，有效溝通既是個人的責任，也是對公司的挑戰。在分布廣泛的公司機構內，我最注重的就是公開廣泛的溝通。
我堅持認為：在BD公司所有組織機構和業務關系中，大到世界型企業，小到計劃小組，良好的溝通是首要任務。如同實現其他所有目標一樣，管理者必須起表率作用。我采取的做法是：確保更多員工定期收到我直接發出的備忘錄—這會使他們了解重大業務活動和決定。向廣大員工傳達制定決策的背景，這會培養員工的主人翁意識和參與意識。
追求良好的溝通永無止境。對于任何綜合性公司；有效溝通既是個人的責任，也是對公司的挑戰。
盡管處在高科技時代，各種先進通訊手段齊備，我們還是選擇了一種奇妙的、低科技的聯絡方式。在全球范圍內，創造一種真正的BD人的聯系感。在每個地區．我們都設有一個
“首席執行官呼叫”。當我通過無線電發表講話時、所有雇員都有機會呼叫我，并就任何問題向我提問。在沒有敵意的討論會上直接溝通．這一舉措棒極了(有時所提的問題很尖銳)。這些方法使得雇員產生了改革的要求，因而也實現了改革。無論何時，只要首席執行官可以用無拘無束的方式向雇員提供直接接觸的機會、他都應該利用這種機會，聆聽眾多才華橫溢的員工討論我們當前面臨的嚴重的衛生保健問題，描繪他們在第一線的經歷。這種經歷既刺激，也令人謙卑。這對于我也是一種學習的經歷．它再次喚起我爭取做最優秀的管理者的動機。