新的管理者將面臨眾多選擇：

            我該承擔新任務嗎?
            我該減少現有的任務嗎？
            我該開發新的核心任務嗎？
            我該僅僅關注于基本問題嗎？

  讓流行趨勢和傳統意識左右你和你任命的官員的行動路線，這會冒更大的風險。我理解有些人呼應別人的選擇而選擇了管理命令。大眾化路線常常是最安全的路線—如果這是大多數人的選擇，便很少會遇到反對意見，也不大可能受到事后批評。

  然而，據我在紐約人壽保險公司的經驗，我發現，最佳路線往往是反傳統的、仔細研究企業的核心目標，讓它而不是對手的行為來為企業導航。秘密很簡單：那就是弄清楚你是誰，你代表誰，并以此為行動準則。為了推動公司的發展，首席執行官最重要的職責就是引導公司重新審視白己，確定自己的業務位置以及怎樣才能做好自己的業務。

  我發現，最佳路線往往是反傳統的，仔細研究企業的核心目標，讓它…來為企業導航。

  在實現這個目標的過程中，切記，遵循傳統做法要冒許多風險。有時，成功的良機在于采取反傳統的做法。放棄大眾化偏見、走自己選揮的路反而是正確的。

  這個觀點不是閑暇思索的結果。近年來，我的公司面臨著一系列關鍵性選樣。在此備忘錄里。我將向你敘述這些抉擇。我們每每必須選擇：是跟在競爭者的后面，還是選擇完全不同的另一條道路。我的經驗表明，重要的是要真正理解自己的任務，并制定與之相適應的策略。

確定核心產品或服務

  我們，特別是人壽保險行業．面臨的首要問題就是核心產品問題。有時候，人們感到人壽保險市場已經成熟穩定，不再像從前那樣發展了。許多競爭對手的解決辦法就是將資金分散投資到金融服務行業。受投票市場牛市的刺激，投資產品似乎是自然的選擇。銀行業與保險業的管理界限正在變得模糊。計多公司決定外發新的目標、成為“臨時金融超市”。

  我們的觀點則相反。在仔細做了調查研究之后．我們得出結論：人壽保險市場雖然成熟，但是潛力依然巨大富有活力。每年新爭取到的保費為120億美元。這是個分散的市場，沒有主要競爭對手。與其他金融產品不向。人壽保險為本公司帶來源源不斷的效益。我們的核心力量—保險精算師、海上保險業和營銷—非常適合我們所在的市場。我們擁有一個分布系統。即將近l萬名職業人壽保險代理人。這是我們與其他公司明顯的不同之處。

  我們意識到天賜良機到了。我們的競爭對于分散了他們的力量，為了追求利潤，他們選擇了多樣化產品，放棄了原定的目標。許多公司跟隨潮流，放棄了保護型產品轉向財富積累產品‘他們過度擁擠在“金融服務”領域，而將保險市場的大門實實在在地打開了。我們決定，不去隨波逐流，相反要堅持做人壽保險。以我們的經驗和專業技術。不斷和取回內市場份額，并輸出我們的專業知識，涉足國外市場。

  如果大家同時奔向同一塊茂密的牧場，這塊牧場很快就會草木凋零，而被丟棄的原來那塊牧場則很快會生機盎然。

  堅持走人壽保險這條路，這一決定正確與否?時間最終會做出正確的評判。現在，我可以說。1999年，在美國市場，本公司人壽保險銷售增長的速度遠遠越過了本行業的平均增長速度，比率為2.5比1強：在國外市場，我們出口自己的專業技術、業績也在迅速增長。在亞州和拉丁美洲。我們的業務在6個國家的市場上十分活躍；在墨西哥、我們的個人人壽保險業務占據市場第二位，在不久的將來，我們將開發世界上兩個最大的市場：中國和印度

  我們堅持走自已的路，啟示很簡單：如果人家同時奔向一塊茂密的牧場，這塊牧場很快就會草木凋零，而被丟棄的原來那塊牧場則很快會生機盎然。所有領導者同樣也要臨重要的抉擇：將你以及領導的企業的精力投向何處。當你決定也要挑戰傳統的時候。你會面臨極大的壓力：全世界的眼眼都在注視著你。

認真進行資源評估

  第二項重要決定與本公司的代理人分布體系有關。我們的競爭對手紛紛放棄了自己的代理隊伍。他們認為代理體系太昂貴，做經紀人或者直銷產品，這才是他們的選擇。我們仔細認真地更新審視了代理體系。代理是一項昂貴的分布體系：需要花費成千上萬美元來選拔、補充、訓練、培養，以及不斷培圳人壽保險代理人。

  這筆費用值得嗎?我們認為，如果能使代理體系效率更高。產出更高，那么，投入的每一分錢都物有所值。那句老話說得好，人壽保險不是購買，而是推銷。最佳推銷途徑就是培養訓練有素，有高度事業心的男女代理人。他們不僅啟動了推銷，而且給決策過程帶來了極大的附加值。代理人首先要與潛在保戶建立起某種關系。在推銷成功之前，可能將要數年時間來發展這種關系。他們為保戶的需要和目標提供金融方面的解決方案，然后一直保持聯系，以確定隨著保戶環境條件的變化，這種方案是否依然可行。無論直接投遞、經紀人還是互聯網。沒有任何體系可以取代這種相互作用。

  代理人還提供了價值巨大的無形資產。他們覆蓋全國、幾乎分布于每個城鎮，從基層為我們樹立了品牌形象。人們逐漸認識了他們，又通過他們認識了我們公司。而通過經紀人或者沒有情感的郵件分發體系、你無法得到客戶的認可。在超級橄欖球賽期間，我們代理人利用招牌、辦公室、個人網頁、地方廣告、出席社區重大活動等形式進行宣傳，作用遠遠超過商業廣告。

  調查表明：我們的代理人是我們經營實務和產品的真正基本要素。我們沒行放棄代理人分布體系，反而加大了投資力度。我們向代理人和經理們了解怎樣才能提高生產力，然后探索并滿足營業列表上的每個項目。連續數年，代理人每個月的成績都超過上一年同期水平。這種上升趨勢沒有減弱的跡象。

  代理入對人壽保險的敬業精神同樣重要和令人鼓舞。我們全力推行繼續教育計劃。退休代理人培訓新手的數量已經創下了空前紀錄。大家煥然一新的精神面貌在互相影響。45年以來，我們代理人的業績在“百萬美元圓桌協會”里一直處于領先地位，該協會的成員為保險業的銷售能手。在我們決定將賭注押在代理人身上之前、這種領先地位已經開始下滑。但是，從那以后，我們開始遙遙領先。沒有人的業績可以接近我們，這預示著美好的前景。

  啟示也很簡單：假如有價值的東西出現了裂痕，不要丟棄它，可以修補它!

確定結構問題

  最近做出的第三個反傳統的決定牽涉公司的基本結構問題。紐約人壽保險公司是—家相互人壽保險公司。近些年來，我們的競爭對手—許多相互保險公司，包括大都會人壽保險公司、美國萬全保險公司、約翰·漢考克互助人壽保險公司和紐約相互保險公司，決定轉成股份公司。他們認為，這會使他們的業務更好、這一舉措使他們進入資本市場．從中籌集到資金來刺激公司發展。保險行業的這種變化，迫使我們在贊成和反對之間做出選擇。

  人壽保險是一種獨特的產品，適合相互保險公司模式。購買人壽保險時，人們要了解：20年、30年或者50年以后，出售該產品的公司是否還會存在并支付他們的保費。155年以來，我們的目標就是為投保人著想，提供人壽保險所需要的穩定形象。

  我們公司文化就定位于這種經濟代管的模式。這是我們的主要角色。成立伊始，我們就致力遠景而不是近景規劃。我們是否真的只想贏得股東而不是保戶的滿意、為股票市場的季度預期而努力？

  若非萬不得已。我們不會投身于多變的股票市場。與大多數競爭者不同，我們不需要額外募集資金來支持我們的發展(1999年底，我們的剩余或凈利潤為87億美元)。我們再次決定走自已的路、不再改變。

  其基本原理也很簡單。企業文化不是企業所擁有的財產，而是企業本身。你可以變得更好，更有能力，更有效率．而大須改弦易轍；

  如果這一切聽起來簡單．那么、請相信、事實并非如此；每一次，我們都放棄跟隨競爭對手趨之若騖的潮流。與此同時、我們仍然滿足客戶的需求。我們成功的制作和營銷互助保險基金和資產管理產品。對于代理人鞭長莫及的市場、我們采用了下級代理分布渠道。但是，我們選擇本質上保持自己的風格：代理人驅動的相互保險人壽保險公司；在2000年，保持不變是頗為逆潮流而動的觀念。但是加固而不是摧毀自己的基礎。這一做法令我們受益非淺。我們的收入在增加，占本行業的份額在增加．我們的方向明確。

  這種決定將繼續為我們導航，但是有—點是明確的：從眾可能安全，但最好還是獨辟路徑。許多競爭對手將力量分散了，他們試圖滿足所有人的需要。在行業會議上，不止一人表示后悔放棄了代理體制。新上市公司本應該籌集到大量可供支配的現金，結果是許多公司幾乎連賬面價值都沒產生。有些甚至面臨將來被接管的風險。