無論什么樣的管理方法，在其施行時，獲得最高管理層的全力支持，是這種方法得以在組織內順利推行的基本保證。目標管理作為一種全員參與的、涉及各級主管人員的管理思想和行為的管理制度，能否獲得最高管理層的支持是其成敗的關鎳所在。這里的“最高管理層“是指對公司的實際經營成敗負全部責任的董事長、總經理。
最高管理層主動引進
如果企業的目標管理是由最高管理層主動引進，對推動目標管理制度的實施相當有利，是目標管理的最佳引進方式。
浙江思思軸承公司的目標管理開始于3年前。當時公司董事長梁寧曾邀集其公司高層管理人員舉行丁一次會談，合談主題是廣泛介紹目標管理的意義。繼而該公司高層管理人員一致決定于下個事業年度開始推行目標管理。然后，由董事長提出一份公司推行目標管理的計劃草案．并要求各高級主管在兩個星期內提出意見和建議。接著，公司又派出高級管理人員參加由企業管理顧問公司舉辦的為期半個月的目標管理培訓。然后，再一步一步有計劃地推行目標管理。
從理論上講，推動目標管理必須獲得最高管理層全力支持的原因主要有以下三點：
1.目標制定的“由上而下”性
目標管理的實施步驟是由最高管理層的總目標為起始點， “由上而下”進行推動酌。這與傳統管理方式的“由下而上”性有根本區別，它不但要求最高管理層充分理解目標管理的真正內遠，還必須要有引進和推行的決心與支持的熱情。若沒有起始點的。最高管理層。的支持，目標管理必然很難推動。即，目標制定的。“由上而下”性，決定了“最高管理層”對目標管理支持的重要性。否則，目標管理必然失敗。
2.保證目標管理的積極推動與有效執行
目標管理的執行，必須獲得最高管理層的積極推動，不然推行一種新的管理制度只會一陣風似的流于形式，員工一味敷衍。實施自我領導、自我控制是目標管理所提倡的，而各級主管因習慣于傳統的管理方式，目標管理的實施難免會遇到抵抗情緒。若非最高管理層的全力支持，各級員工將認為目標管理只是換湯不換藥，缺乏實踐力行的意志與承諾，必然一味敷衍，只做表面工作，以圖應付。
3．創新工作意識
目標管理作為一種科學的管理方式，其工作意識的創新必須由最高管理層做起。在目標管理內，高層主管必須對此有深入了解，才會產生引進與推動目標管理的決心，否則成功酌機會非常秒茫。
換言之，要推動目標管理，作為企業的最高臂理層必須要對整個企業作出深入的觀察，以了解本企業的方針與宗旨、人力資源情況、優勢與劣勢，以及本企業可用資源的狀況等，全面街量企業的實際經營狀況，以決定從何處著手及應該如何著手，方能獲得推行目標管理的最佳效果。
在規劃目標管理的推動時，最高管理層通常應予考慮的具體問題有：
①目標管理是否應該成為一項正式的管理制度?如果是，那又應該“正式”到什么程度，
②是否各管理層應該全體參與，
③目標管理制度的推行，是限于企業的某一營運部門在整個企業內全面推行?
④推行實施目標瞥理制度，是否應該與績效考核制度相掛鉤?
⑤在推行目標管理制度時，與企業內部的管理惰報系統及其他管理制度，應該建立怎樣的關聯?
⑥推行目標管理之前，是否應該先進行一段試行期，
⑦是否應該先從公司內某一部門或某一管理層開始,然后跟據所獲得的經驗再予以擴大?
由部門主管建議引進
由于最高管理層具有一呼百應之力，因此，由最高管理層直接決定引進目標管理是最好的，但在某些情況下還可以由部門主管建議員高管理層引進。目標管理若要由一般主管發起、推廣時，則必須先說服最高管理層，并讓其透徹了解后，才能得到有力支持并順利進行。這是最重要的步驟，因為最高管理層握有“是否引進目標管理”的決定權。美國第三大保險公司亞歷山大公司在推行目標管理時，就是由其主管人事的副總裁泰勒爾建議引進的，他以翔實的分析數據和實施細則，讓公司的最高管理層理解并認識到目標管理的推行對于亞歷山大保險公司的重要性和迫切度，因此，這一建議獲得最高管理層的首肯，并在其后的具體推行中取得了很好的效果。
決定引進一種管理方法時，最高管理層是否具有相同理念，理解度是否深入，直接影響其衡量這種方法引進的決策。那么，如何才能讓引進方法的提議更具說服力呢，這方面有很多的途徑和技巧可循，譬如聘請外部權威的專家顧問，向最高管理層說明目標管理的概念；或者向高層主管提出目前公司內部存在的各種問題及解決問題納措施，特別注意問題及措施的具體化、數字化，有針對性地回答。
如果你是一個部門主管，在提出建議前，要明確最高管理層所關心的問題，不僅僅只是給予他們一些有關目標管理的資料或目標管理的概念就完事了，最關鍵的是明確回答最高管理層所關心的事項，即“投其所好”。換言之，即是竭力強調目標管理的優點。
同時，為求順利引進，最好能搜集一些企業的相關資料，通過列舉其他企業引用成功納例子(在企業條件相似的情況下），來強化具體主題，并配合案例，運用確切的數字進行比較，說明引進后提高管理水平的實際效果。這種“數字+實例+企業實際”的做法說服力極強，且最能打動最高管理層，不失為理想的方法。