對工作優(yōu)秀者論功行賞并個是新鮮事。自1934年，俄亥俄州歐幾里德地區(qū)的林肯電器公司便開始獎勵工作有杰出成績的人員。該公司以每年分給職工紅利聞名于世。在那里，紅利額達到與工資總額相等是司空見慣的事。1982年，以生產(chǎn)工業(yè)電機為主的林肯公司受到經(jīng)濟不景氣的影響，紅利額驟然下跌。職工人均年紅利數(shù)額從一年前的22690美元跌落到15000美元！公司向2634名職工發(fā)了總值為4120萬美元的紅利，比一年前減少1800萬美元。
林肯公司的獎金制度包括許多要素。喬洽．維利斯總經(jīng)理曾說道：“資歷在我們這兒一錢不值。”建立獎金制度的基礎(chǔ)是采用計件工作制。公司注重質(zhì)量，每半年對所有職工進行工作成績的審查和評沾。獎金制度還與公司贏利狀況密切相聯(lián)。林肯公司逐步形成了一項制度，對公司認(rèn)為至關(guān)重要的工作成就給予重獎。公司借助跟蹤檢查系統(tǒng)能查出質(zhì)量問題是由哪一位職工造成的。如果劣質(zhì)產(chǎn)品已到用戶手中，那么，當(dāng)事的職工將被處以1500美元的罰款，即使產(chǎn)品實際只值l00美元也決不例外。林肯公司的產(chǎn)品，無論從質(zhì)量還是產(chǎn)量看，都已達到一個相當(dāng)?shù)母叨取Ｍ鈬鴱S商是難以在該公司的市場上插足的。林肯公司注重工作實績，還實行工作保障政策。自1949年至今，他們從未解雇過職工。在生意蕭條的1981年，公司從下屬工廠及其它部門選派了51名職員參加再培訓(xùn)，然后，擔(dān)負(fù)起推銷工作。公司銷售部副經(jīng)理唐納德·赫斯廷斯匯報說，上述努力將使公司當(dāng)年銷售額凈增1000萬美元。林肯公司成功地創(chuàng)造了自身的企業(yè)文化，每位職員都清楚地看到，只要做出成績，既能受到獎勵。公司以實際行動向職員表明，經(jīng)濟狀況一旦惡化，公司愿為職員做出一定的犧牲，職員們也以出色的工作和靈活的工作方法來回報公司的好意。
美同越來越多的企業(yè)已計劃與職員分享生產(chǎn)的收益。這一勢頭很可能會繼續(xù)下去，為實現(xiàn)卓越的企業(yè)文化助一臂之力，我們相信，生產(chǎn)必隨著這些計劃的逐一實施而長足躍進。
上述計劃中，有三種被廣泛地運用在企業(yè)里：斯坎倫計劃，拉克計劃，和英普羅謝爾計劃。前兩種計劃得名于它們的創(chuàng)始人，英普羅謝爾是英語縮寫，全意為“對生產(chǎn)增長后所獲的收益進行均分”。它們都基于同一原則；利益分?jǐn)偅懈Ｍ怼＠娣謹(jǐn)偟姆桨甘窃诨ハ鄥f(xié)作的文化背景下，勞資雙方在公司范圍內(nèi)享有相同或相當(dāng)?shù)母＠?jù)最初主張這些計劃，并做過某些嘗試的人士反映，計劃本身并不足以產(chǎn)生人們預(yù)想的成果，要想成功，還必須捕之以相互溝通、相互信賴、相互尊重的勞資關(guān)系。
斯坎倫計劃是由帝國鋼鐵公司的工人聯(lián)合會主席喬－斯坎倫于1936年提出的。這家公司設(shè)在俄亥餓州曼斯菲爾德。作為地方工會主席，斯坎倫曾鼓勵帝國鋼鐵公司的總經(jīng)理實行職員參與制度，以挽救公司的敗局。計劃初戰(zhàn)告捷。帝國鋼鐵公司挽回了與同類企業(yè)乎起乎坐的地位。此后斯坎倫又幫助俄亥俄州東帕拉坦的亞當(dāng)遜公司設(shè)計了一個模式。這一模式才是當(dāng)今斯坎倫計劃的原型。
斯坎倫計劃用職工工資總額除以售出產(chǎn)品價值總額所得的商數(shù)來衡量生產(chǎn)的發(fā)展程度。多數(shù)斯坎倫計劃的實行者都把75％的利潤分給職員，其余25％留給公司。通常的作法是把月度利潤的25％儲存起來，用來彌補歉收月份的損失。到了年終，把所剩的存款統(tǒng)統(tǒng)分給職員。斯坎倫計劃還包括一項結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆桨福从蓜谫Y雙方共同組成委員會，審議各種建議，制定獎勵標(biāo)準(zhǔn)。期坎倫計劃的形式五花八門，但大多都融匯了另外一些數(shù)值，來決定付給職員工資的數(shù)額。
麻省劍橋的埃迪·拉克·尼克爾斯公司的愛倫。拉克于本世紀(jì)40年代末提出了拉克計劃。該計劃與斯坎倫計劃最顯著的區(qū)別是采用了不同的計算公式。拉克計劃用工資總額除以增加額所得的比值來衡量生產(chǎn)狀況。達兩種計劃都僅對收益進行衡量，但是，如不規(guī)定在發(fā)生預(yù)想不到的科技飛躍時，以何種方式調(diào)整這一比值就肯定會出麻煩。
英普羅謝爾計劃是米歇爾·法因于1974年提出的。法因是位產(chǎn)業(yè)工程師，熟悉傳統(tǒng)的獎勵制度。他的計劃排除了一般產(chǎn)業(yè)工程師慣用的個人獎勵方式所具有的弊端。他把在盡可能短的工時里生產(chǎn)更多的產(chǎn)品作為目標(biāo)，并把每位職工看成是某個工作小組的一員。顯而易見，以小組的產(chǎn)量來計算生產(chǎn)能力，推動了組員之間的相互協(xié)作和相互督促。這樣不但改善了生產(chǎn)能力．還增加了收成勞資雙方都能同樣獲利。
1981年，美國審計總局完成了一項對利益分?jǐn)傆媱澋恼{(diào)查，考查這些計劃究竟能否促進生產(chǎn)力提高。調(diào)查報告估計，美國目前有近千項利益分?jǐn)傆媱澱趯嵤徲嬁偩謭蟾嬲f“提供財政數(shù)據(jù)的24家公司中，成績最佳的是實施計劃最久的那些公司。實施計劃達5年以上的公司在最近5年里年均節(jié)省勞動力開支29％， 5年以下的公司平均節(jié)約8．5％的開支。”此外，公司還獲得了財政收益。被調(diào)查的公司中有80．6％在勞資關(guān)系上得到改善，抱怨下降了47．2％．缺勤率下降了36．1％、新補充職工人數(shù)也下降了36.1%。大多數(shù)參加審計總局調(diào)查的公司說，正如所料，他們獲得了巨大收益，利益分?jǐn)傆媱澥顾麄冓A得了競爭優(yōu)勢。