為了不讓“乘法”變成“除法”，或者“加法”變成“減法”，其關(guān)鍵就在于“管理”。事實(shí)上，當(dāng)很多企業(yè)家為了產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)或資本運(yùn)營(yíng)方面的事情忙得焦頭爛額、窮于對(duì)各種危機(jī)進(jìn)行管理的時(shí)候，他們并不知道，其實(shí)自己面臨的是一場(chǎng)管理的危機(jī)。很多人都知道，通過(guò)加強(qiáng)管理，在提升企業(yè)效率的同時(shí)，也同樣會(huì)帶來(lái)企業(yè)效益的提高，這也就是大家常說(shuō)的“管理出效益”。但當(dāng)企業(yè)真的面臨市場(chǎng)拓展不力或者兼并重組不順的時(shí)候，很多人卻又常常“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，忘記了應(yīng)該跳出經(jīng)營(yíng)的范疇，回到“管理”或者說(shuō)回到“人”這個(gè)根本問(wèn)題上去找原因。

　　對(duì)此，現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得。德魯克在《管理實(shí)踐》一書(shū)中是這樣闡述，“利用資源組成一家企業(yè)，若僅僅將資源按邏輯順序匯集在一起，然后打開(kāi)資本的開(kāi)關(guān)，是不夠的。需要的是資源的嬗變。而這種變化是不可能來(lái)自于諸如資本、原料之類(lèi)無(wú)生命的資源的。它需要管理。”在所有的資源中，可以發(fā)生嬗變的只有人力資源；所謂管理，最重要的也就是對(duì)人的管理，或者說(shuō)是“以人為本”的管理。

　　“以人為本”這幾年幾乎已經(jīng)成為一個(gè)和“禁止吸煙”一樣的流行語(yǔ)了，我們可以看到，這兩個(gè)詞匯在很多地方都被作為標(biāo)語(yǔ)到處懸掛。可是，當(dāng)某個(gè)理念一旦成為口號(hào)或者標(biāo)語(yǔ)以后，是否能得到執(zhí)行就不得不讓人表示懷疑。相較而言，“禁止吸煙”至少在概念上還是明確的，而“以人為本”，當(dāng)很多人把它作為標(biāo)語(yǔ)懸掛在辦公室的墻壁上或者作為口號(hào)寫(xiě)進(jìn)企業(yè)文化手冊(cè)的時(shí)候，恐怕都還沒(méi)有真正明白它的含義。

　　經(jīng)過(guò)考證，中國(guó)古代最早提出“以人為本”應(yīng)該是春秋時(shí)期齊國(guó)名相管仲。據(jù)西漢劉向編輯的《管子》“霸言”篇記載，管仲對(duì)齊桓公說(shuō)：“夫霸王之所始也，以人為本。本理則國(guó)固，本亂則國(guó)危。”而在中國(guó)歷史上，“以人為本”最有名的則是劉備。當(dāng)年曹操攻打荊州的時(shí)候，襄陽(yáng)地區(qū)有很多的人跟著劉備逃跑，大概難民有十幾萬(wàn)，輜重有數(shù)千輛，日行十幾里，走得非常地慢。曹操派出輕騎，日行一兩百里，在后面瘋狂追趕。眼看曹軍就要追上，手下很多人都勸劉備丟棄百姓先行逃難。據(jù)陳壽的《三國(guó)志》記載，劉備當(dāng)時(shí)說(shuō)了這樣一段話，“夫濟(jì)大事者必以人為本，今人歸吾，吾何忍棄去。”據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)感動(dòng)得很多人熱淚盈眶。

　　但是，我們認(rèn)為，即使是劉備的“以人為本”也還不是真正的“以人為本”。當(dāng)企業(yè)家嘴里念叨著“以人為本”的時(shí)候，心中大概會(huì)有這樣三種情況。一種事實(shí)上是“以人為成本”，著眼點(diǎn)往往是低工資、少福利、慢增長(zhǎng)、少用人，也就是如何節(jié)約成本上；一種是劉備式的“以人為資本”，用各種辦法讓人力發(fā)揮出更大的作用，以創(chuàng)造更大的效益甚至是幫助自己得天下。關(guān)心也好、愛(ài)護(hù)也罷，在這里都僅僅是手段，而決不是目的。真正的“以人為本”應(yīng)該是“以人為根本”，也就是一切都要以人為根本前提、以人為根本目的。

　　以人為根本前提，是指以人的需求為根本前提；以人為根本目的，是指以滿足人的需求為根本目的。所以，以人為本，就是要以人的需求為本，就是要認(rèn)真研究不同的人的不同需求，并采取相應(yīng)的措施去滿足不同的人的不同需求。馬斯洛提出過(guò)著名的“需求金字塔”，將人的需求層次從低到高劃分為生理需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求，其中自我實(shí)現(xiàn)是最高的需求。

　　這五種需求好象五級(jí)由低到高的臺(tái)階，人只有首先滿足較低臺(tái)階的一種需求后，才談得上去追求更高一級(jí)的需求。很多人常常認(rèn)為只有“企業(yè)文化”才需要以人為本，卻忘記了如果工人連工資收入得不到保障，甚至無(wú)法養(yǎng)活自己和家庭的時(shí)候，你在企業(yè)里搞一些諸如員工聯(lián)歡、文體比賽的“企業(yè)文化”活動(dòng)想去滿足他的“社交需求”，只能是緣木求魚(yú)，自然也談不上“以人為本”。因?yàn)楝F(xiàn)在的他連“生理和安全需求”都得不到滿足，企業(yè)首先應(yīng)該做的是要通過(guò)薪酬考核系統(tǒng)的改善，讓員工通過(guò)努力可以獲得讓他滿意的報(bào)酬。這種薪酬考核系統(tǒng)的改善和“企業(yè)文化”好象沒(méi)有關(guān)系，但它同樣是“以人為本”。或者說(shuō)在這種情況下，才是真正的“以人為本”。

　　如果薪酬問(wèn)題沒(méi)有解決好，員工會(huì)不滿意；但反過(guò)來(lái)，薪酬問(wèn)題解決了，員工就滿意了嗎？美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格告訴我們，答案是否定的。赫茲伯格于1959年通過(guò)在匹茲堡地區(qū)11個(gè)工商業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)200多位工程師、會(huì)計(jì)師調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，受訪人員舉出的不滿的項(xiàng)目，大都同他們的工作環(huán)境有關(guān)，而感到滿意的因素，則一般都與工作本身有關(guān)。據(jù)此，他提出了今天人力資源管理領(lǐng)域十分著名的“雙因素理論”（全名叫“激勵(lì)、保健因素理論”）。

　　傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，滿意的對(duì)立面是不滿意；而根據(jù)雙因素理論，滿意的對(duì)立面是沒(méi)有滿意，不滿意的對(duì)立面是沒(méi)有不滿意。相應(yīng)地，影響職工工作積極性的因素可分為兩類(lèi)：保健因素和激勵(lì)因素，這兩種因素是彼此獨(dú)立的并且以不同的方式影響人們的工作行為。

　　所謂“保健因素”，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。它們主要有企業(yè)的政策、行政管理、工資水平、勞動(dòng)保護(hù)、工作環(huán)境以及各種勞資關(guān)系處理等。如果組織能滿足這些外部因素，組織成員也不會(huì)因此而得到激勵(lì)，只是不會(huì)覺(jué)得不滿意而已。所以，“不滿意”的對(duì)立面是“沒(méi)有不滿意”。

　　所謂“激勵(lì)因素”，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工真正感到滿意，給職工以較高的激勵(lì)，調(diào)動(dòng)積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率。這些真正對(duì)人有激勵(lì)作用的內(nèi)部因素，包括成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任、進(jìn)步和成長(zhǎng)等，也就是我們常說(shuō)的“企業(yè)文化因素”。如果組織能夠滿足成員的這些內(nèi)部因素，就能使他們感到滿意，并達(dá)到激勵(lì)組織成員的目的。如果組織沒(méi)有滿足這些激勵(lì)因素，組織成員也不會(huì)覺(jué)得不滿意，但失去了激勵(lì)作用。所以，“滿意”的對(duì)立面是“沒(méi)有滿意”。

　　所以，真正的“以人為本”的企業(yè)管理，應(yīng)該包括這樣兩個(gè)方面的工作：一個(gè)是對(duì)保健因素的改善，這包括改善工作環(huán)境、加強(qiáng)勞動(dòng)保護(hù)、調(diào)整人事政策、改善薪酬待遇等，以讓員工沒(méi)有不滿意的地方；另一個(gè)是對(duì)激勵(lì)因素的強(qiáng)化，主要是讓員工從工作中獲得使命感、歸屬感、責(zé)任感、成就感，以真正讓員工滿意。后者就是屬于真正的企業(yè)文化建設(shè)方面的工作。需要強(qiáng)調(diào)的是，雖然兩者都是“以人為本”，但只有后者，才能給予員工真正的激勵(lì)，也才能把員工真正凝聚在一起。這就是企業(yè)文化建設(shè)的作用之所在。