不但企業的基層需要實行按勞取酬，上層同樣也需要這一制度。企業若想做到不偏不倚、公正無私．上層領導們必須把自己的報酬與工作成績掛鉤。1982年7月，《幸福》雜志發表了一篇研究報告，對美國企業主要負責人進行了分析以確定上層領導領取的報酬是否與其工作成果相稱。報告指出：“在完全理想化的社會里，高級經理如能施展一流的才干則應領取數量可觀的報酬，反之，他們一旦松懈散漫下來就該失去優厚的待遇。但在相當大的程度上，現在的上層領導即使懶懶散散，照樣能領到豐厚的酬金。在這方面他們無異于從老板那里榨取高于市價薪水的工會會員。《幸福》雜志刊登了幾幅反映報酬與工作成績關系的圖表。圖上，企業的成就(以股東資本凈收入衡量)為一個坐標軸．高級經理的工資為另一坐標軸。簡言之，對大多數企業來說，上述兩個尺度間并無明顯聯系。克羅斯比公司的工資顧問沃爾頓·溫德爾匯報說，他的公司經研究表明，工資水平與公司規模有極其直接的聯系．而與工作表現卻僅有十分微弱的聯系。漢彌爾頓公司的顧問路易斯·布林弟西的研究也指出：工作表現與工資高低毫不相關。《幸福》雜志在結論中說：“如果經理們有較強的責任感，就應把股東的資金看作是自己的一樣小心使用，從而才能避免工資的過量發放。許許多多無可爭辯的事實證明對于工資的嚴重超額，經理們應為自己的失誤感到內疚。他們的所做所為部分是由于自己就是受益人，

   

 《幸福》雜志在評述總經理的薪水時。把他們的工資制度稱為“錯亂的制度”。只要承認工資應與表現相聯系這一前提，我們必須能得出“錯亂”這一結論。我懷疑雜志中提及的經理們是否真相信良好管理原則中這最基本的一條。然而，正如其他社會集團中存在的問題一樣，用公正的原則來約束自己是頂難辦到的。但總經理們要在基層成功地推行按勞取酬制度，他們自己首先應以身作則。

    

　　把經濟利益與工作表現聯系起來固然重要，但要創造一種獎勵先進的企業文化．這仍然不夠，要知道．當人們對經驗豐富的高級經理的工作給予無形的承認和衷心的贊賞時．他們也會象普通職工一樣做出積極反應。幾年前．霍內韋爾航天防御集團爭先為美國國防部生產新一代魚雷。該集團被初步選為中標的五家公司之一。負責對魚雷進行改進設計．并加工制造。幾百名工程技術人員投入了這項估計耗資數百萬美元，為期l0年的宏偉工程。經過“—年的篩選．兩家公司的設計被選中．霍內韋爾集團就是其中之一。又用了—年的時間，霍內韋爾集團的研究小組對原有的魚雷進行了精心研究改進。小組的每個成員都清楚，這項計劃如能成功。在今后10年里將為企業提供數以萬計的就業機會：經過許多不眠之夜、甚至包括假日的拼搏．組員們終于迎來了聽候評判的關鍵時刻。霍內韋爾的所有高級經理，包括航天防御集閉的總裁沃德威頓都一齊趕到華盛頓。聆聽國防部的鑒定：他們一舉奪冠。

    

　　經理們充滿了勝利的喜悅。會后，當他們走上大街，經過一個冰淇淋小攤時，總裁停下步。為在場的所有人每人買了只奶油蛋卷。他幽默地說，蛋卷是對大家成功的獎賞。他們繼續沿街走著．談著，笑著，吃著，回味者獲勝的滋味。銷售經理羅恩·巴恩哈特出主意租了輛冷藏車，裝滿蛋卷、  —直開到華盛頓的總部，送給每位參與這次計劃的工作人員一只奶油蛋卷。然后，全體人員手舉蛋卷，合影留念。

    

　　現在研究小組的成員們已分散到霍內韋爾集團的各個部門中，擔負著不同的研究項目。但是，不論你走到哪個部門．都能在墻上看到同樣的一張合影，照片上，一大群人面帶微笑，手舉蛋卷。任何語言都不足以表達那種合作的精神，成功的喜悅和發自內心的滿足。