成長的危機在不同的行業、不同的地區、不同的企業、不同的年代輪番上演，雖然表現形式不同，但共性是如此驚人的相似 

企業成長的通病 

經過激動人心的創業初始階段，大浪淘沙后幸存下來的企業家們開始步入企業發展的第二階段——成長。這是一個充滿誘惑的階段：客戶需求增加，訂單不斷，你恨不能晝夜間擴大生產能力，加速滿足供貨，盡量占據更多的市場份額；此外愿與你合作的人多起來、新項目建議也多起來，似乎商機超載。快速成長能使得企業從名不見經傳到榜上有名乃至鶴立雞群。然而，這也是一個充滿陷阱的階段：你發現人人都過于繁忙，企業內部組織建設已經無暇顧及；日益擴張的銷售渠道難以控制和管理；產品質量開始出現新問題；更糟糕的是，大量的新訂單使庫存膨脹，資金周轉不過來，竟然使你不得不放棄新的訂單，公司開始出現財務危機！許多企業就這樣輕而易舉地被業務的快速成長拖垮甚至被迫破產。在國內這樣一種“準市場經濟”環境下建立和運作的民營企業，被成長的危機淹沒掉的故事大家知道的有許多。 

其實，就是在老牌的市場經濟環境下發展的企業常常也難以逃脫成長的危機。比如，在美國硅谷有人專門研究了高科技企業從早期市場跨入主流市場的“鴻溝”問題，并從戰略上提出了建議，幫助創業者們及早認清成長的危機，使企業能跳過“鴻溝”健康地成長。 

舉目望去，成長的危機在不同的行業、不同的地區、不同的企業、不同的年代輪番上演；其差異大都是表現形式的不同，其共性是如此驚人的相似，簡直會讓你不敢相信自己的判斷力！本文旨在從一些共性的方面，幫助企業家們理解成長危機的根本原因，以及如何注意預防這類潛在的危機。

是什么導致了成長的危機 

導致企業成長的危機原因是多方面的，但究其實質，常常是最基本的運作管理技能的缺乏。這里講的“最基本”是指運作任何一個企業時的“基本著眼點”。在上期的“管理前智”專欄中，我們指出杰克·韋爾奇和街頭小販沒有什么本質的不一樣——他們時時刻刻必須著眼于經營運作的幾個最基本參數：邊際利潤、資本周轉速度、現金流。對于處于高速成長階段的企業來說，這幾個參數顯得更為重要。因為這時的企業往往強調市場份額、爭搶訂單，邊際利潤容易被犧牲掉；為滿足供貨，生產過程（或服務過程）工作量超載、新員工人數激增，庫存量增大但周轉見慢；流動資金大都壓在了進料、生產和存貨上，稍有客戶遲付或壞賬問題，企業就易于瀕臨現金流缺口；如果突遇市場需求變故或競爭對手的沖擊（降價、新品種、新服務搶走客戶等），企業已經無力還擊，硬拼將面臨破產的危險。注意：“破產”的概念按西方的定義是企業無足夠現金去支持正常運作，包括支付貨款、利息、工資等義務。 

以下五類情況是導致成長危機的常見的原因。

一、財務報表的欺騙性——現金流問題 

當您閱讀貴公司的“資產負債表”、“損益表”（有人也稱“收入所得表”）時，有一個基本的問題必須清楚：表上的數字是錢嗎？是現金嗎？如果您的答案（或您的MBA老師的答案）是“是！”，您（或您的MBA老師）已經犯了天大的錯誤。或者說您已經上了財務報表的當！現行的會計記賬方式（國內和國外的、上市和非上市企業）不是采納現金制而是應計制。應計制的核心是“歷史累計法”，這導致了財務報表上的數字常常是不能反映當前的真正價值。比如，你在三年前購置的廠房當時是200萬元，盡管今天其市場價值已經升到800萬元，但在今天的財務報表的資產欄里，它依舊應計做200萬元。更糟的是，應計制不反映實際交易的現金情況。比如，如果你成交了一筆150萬元的業務，盡管客戶是分三次在12個月內分期支付，但應計制要求財務報表上的銷售額項必須是150萬元。如果把折舊費、攤銷費等“非現金”項目考慮進去，無論資產負債表還是損益表都不代表企業此時此刻所擁有的現金數額。也就是說，報表上的業務收入和凈利潤值，并不是企業真正手頭上有的現金值。進一步看，一個看似賬面盈利的企業，其現金流可以是負值！許多企業家在破產來臨之時，還自信自己的企業是成功的、業務是上升的，但就是不能明白為何淪落破產，可謂“死的不明不白”。 

近幾年來，企業越來越重視“現金流分析”。美國是最早要求企業必須要有“現金流報表”，之后是北歐國家，再后來是西歐各國和亞洲部分國家。國內企業對“現金流報表”的要求主要是近年來參與國際資本市場運作的要求。現金流量表，是依據企業的財務報表、現金獲得和使用情況、考慮了折舊的“非現金”欄目之后，所得出的現金流向分析表。它可以清楚地表明企業現在的現金狀況、現金的使用去向和來源等。有了現金流量表，接下來的關鍵是要會分析企業目前的成長速度需要多少現金支持？企業的現金流量能支持多久的成長？未來現金的缺口有多大？筆者會在以后的文章中介紹這方面的技巧。 

有些民營企業長期依賴民間資金，養成了“隨需隨借”的習慣，表面上看不出“現金流”危機。如一些報道指出的，在中國的浙江、福建等地民間資金市場已經形成了一定的規模，一旦出現信用危機時，企業和個人將損失慘重。

二、市場需求的欺騙性——可持續增長問題 

處于成長階段的企業家，有時對市場需求的增長預測過多地依賴內部信息，諸如訂單的增多、一線銷售隊伍的信息反饋，忽視了未來市場的客觀走向。在這一階段，企業上上下下的工作重點可能是增大“市場份額”、銷售“多多益善”，容易造成對市場增長的人為樂觀。企業的工作中心很容易被銷售人員和供貨部門主導，產品研發、人才培養和運作效益的管理難以得到高層經理的關注。現實是，當你的企業紅火成長的時候，競爭對手開始變多，產品開始出現多樣化（差異化競爭），客戶有了更多的選擇。接下來的市場結構要比起初復雜得多。尤其靠單一產品起家的企業，如果仍舊把寶還押在單一產品上，且指望靠量的增加來擴大市場占有率，這是一個十分危險的策略。企業家應當冷靜地分析：市場的承受力有多大？目前整個行業的生產規模有多大？將來新進入該市場的商家有多少？我的競爭優勢（比如成本）將會保持住還是會被削弱？

三、過分追求“快”和“大”——最大成長率的匡算 

有的企業家貪快求大，無視企業自身的承受力。近幾年來，國內把“規模經濟”的概念快炒爛了，使許多人誤認為產量越大成本越低。“規模經濟”是有條件的，如果盲目擴充，企業的成本結構可能會出現經濟學上的“微笑曲線”，即隨著產量的增加，成本不但不繼續下降，反而開始升高。其次，除非你能不受限制地從企業外部獲得現金支持，否則業務增長是直接受到企業自身現金流制約的。從財務理論方面，最大增長率（或持續增長率SUSTAINABLE GROWTH RATE）是可以計算的。從管理實務方面，你能果斷地回答你的企業最大的年增長率應當是多少嗎？你能推算每100元銷售額需要多少元現金支持嗎？你能判斷每100元銷售額為企業產生多少元現金流嗎？加快你的企業資金周轉速度的關鍵是什么？你的現金消耗和回收速度一致嗎？若要提高增長速度一倍，現金流和周轉的要求是多少？能否清晰地回答這類問題，反映了企業家是否真正把握了影響企業成長速度的內在要素。

四、戰略“花心”（無戰略邊界） 

現金充裕的企業在快速成長階段，常會被新的商機沖昏頭腦，進入不相關的業務領域，走所謂“多元化”戰略。對于一個處于成長期的企業，組織的“肌體”還不夠結實，競爭地位才剛剛建立，經營過于分散化會削弱原核心業務能力。這些企業在沒有充分的理由的情況下，就將一項業務的經營所得現金用來開展另外一項業務，可謂“戰略花心”！尤其是當兩項業務毫無協同效應時（比如，計算機軟件和果汁飲料），這樣的多元擴張戰略會給企業埋下經營危機的種子。企業家必須學會說“不”，必須學會“拒絕機會”。任何企業都應有其“戰略邊界”——什么做，什么不做；什么必須做好，什么只要做到“人有我有”。戰略邊界強調的是企業決策的自律，不是鼓勵抱殘守缺，更不是鼓勵保守和官僚。一個有競爭力的企業，應當有良好的戰略規劃系統和財務控制系統。戰略規劃是常年性的、不停地“掃描”企業外部環境，及時地把握新的發展機遇。

五、缺乏緊密的“價值網絡” 

企業的快速成長離不開外部條件——銀行、原材料供應商、分銷商和代理商、生產或服務外包商等，他們形成了一個價值網絡。當你的企業處于快速成長時，這些外部單位是否了解你的狀況和需求？他們是否在一些特殊要求上（比如提前交貨、臨時延期支付貨款）與你配合？你是否與這個價值網絡保持經常性溝通？建立良好的信任、管理好該網絡的資源，會大大提高你企業的競爭力，會更好地支持你企業的成長歷程。董事和企業的管理顧問也應當包括在這個價值網絡里面。企業在成長階段，往往疲于奔命，高度重視市場中的客戶，忽略對價值網絡的建造。沒有一個緊密的價值網絡，當企業出現成長的危機時，往往會自食其果，外援無助。在某些情況下，企業甚至被價值網絡中的某個環節卡死。

如何有效預防危機 

有些危機是很難預防的，比如整體戰略上的失誤、企業內部組織能力的長期“缺鈣”、政策環境的變故、消費市場的突發性事件、經濟衰退等。但除此之外，企業家們還是能找到一些可預防危機的措施。

一、可量化的預警指標 

有些預警指標不明自白，諸如市場占有率出現連續滑坡，客戶流失率升高，毛利連續下降等。但這些指標的出現，常常是已經太晚，企業很可能很快面臨危機。許多成功的企業經驗表明，“關鍵值”的概念可能是更好的危機預警指標。 

任何企業的運作都可以通過對一些“關鍵值”（CRITICAL NUMBERS）的取樣測量，來反映其是否安全運行或有否危機的潛伏。比如，一個賓館的經理通過一味的削減開支、降低成本來增加利潤是盲目的，決定他賓館盈利的真正關鍵值是“入住率”，即平均每天或每月賓館客房的使用率。該關鍵值的上升或下降的趨勢是賓館經理最應當關注的預警指標。再比如，一個產品銷售公司，為提高毛利潤，銷售人員很可能偏向于銷售利潤高的老產品，而不重視推銷利潤低的新品種。結果公司最終失去在新產品市場上的競爭力。這是因為管理層忽略了“新產品售出率”這樣一個關鍵值。對一個客服呼叫中心（CALL CENTER）來說，“每小時接話量”和“每日掉話量”是關鍵值；對一個零售店來講，“單位面積銷售值”和“單位員工銷售量”是關鍵值。 

總之，每個企業應當有其幾個或一套“關鍵值”用以測量其運作健康狀況。如果你的企業今天還是“無關鍵值”狀態，你應當發動管理層乃至基層的一些重要人員一起把“關鍵值”定義出來，并賦予具體的量值。 

此外，對于企業快速成長階段的資金周轉的預警，美國百森學院的瓊·舒爾曼教授提出用“凈現金節余與總資產比”來測量。他對凈現金節余的定義是“現金加上有價證券減去應付票據和契約規定的義務”。這個比值明確地體現了現金的重要性。

二、非數量化信號 

有些“非量化”的指標也能起到危機的預警作用。比如管理層重要人員、董事或財務會計人員的突然或連續變更。美國安然公司在危機爆發之前的4、5個月就相繼出現CEO辭職、CFO（首席財務官）離去的現象。其他的一些非量化指標包括：無法按時編制財務報表、信用額度或信用評級降低、資產注銷、企業主要領導人的反常行為（不接電話或總難以找到人）、全新的競爭對手的出現、組織士氣的低落等。