上世紀末，許多民營企業在經歷了若干年艱苦的磨練之后，完成了第一次創業—資本的原始積累，走上了快速發展的道路。本世紀初，全球興起了以知識創新為標志的信息化潮流，這又迫使多數進入第二次創業———結構性調整的民企，再一次思考：其管理模式應如何適應信息時代的到來？有了一定資本積累卻未上規模的民企應如何發展？在短時間內快速膨脹的民企又如何避免快速衰退？眾多民企已認識到第二次創業的實質，就是要彌補資本原始積累過程中，財富積累速度超過企業組織結構、管理制度、業務流程完善程度所造成的缺陷。因此，用先進的生產設備和信息技術改造傳統產業，已成為小型民企新世紀發展的主流。

 

　　　本文正是本著對小型民企的關注態度，運用業務流程重組的理論，以管理信息系統、工業工程知識為基礎，以一家小型民營家具制造企業為例，剖析了其在生產經營業務流程中存在的問題，為正處于第二次創業轉型期間的企業，構建了業務流程重組的總架構和各個核心流程的架構。一套完整詳細、可操作、可復制的組織運行方式，一套適應信息時代、以用戶為中心的管理模式正在該企業逐步變為現實。某家具制造企業概況及現有業務流程評價某家具廠是一家僅有固定人員、多人、臨時工近10人的小型民企，初始投入資本2-3萬元。最初的生產方式為傳統的手工作坊式生產，使用手工電動工具，加工生產中低檔家具。經過近10年的艱難發展，家具廠生產規模不斷擴大，并積累了一定的資金。1999年他們投入100多萬元引進了德國年代初的生產設備：半自動鋸床、半自動封邊機、半自動排鉆機，生產家具的方式轉變為目前國際流行的板式家具生產方式———待裝生產。

 

工業化生產要求批量生產才能降低成本，而顧客對家具的需求往往不容許批量生產，他們需要的是與眾不同的產品。這一對矛盾在待裝生產模式中是這樣解決的：顧客在家具的外觀上或許會有很大的要求，但在家具的結構上大體沒有多少變化。設計人員把家具分解為若干不同規格的部件，生產部門盡可能安排批量生產相應的部件，然后按顧客的需求進行拼裝，形成各具特色的產品。待裝生產這一模式的關鍵在于廠家怎樣了解顧客的需求，并根據其需求來不斷調整生產計劃。顧客的需求常常變化很快，潮流和時尚的更替也影響著家具品種更換的步伐。怎樣合理地設計所要生產的標準件？怎樣分解所需要的標準件？這是設計研發部門的工作重點。

 

由于待裝生產的特點，企業外部和內部的信息流動和溝通是解決問題的關鍵。這就要求企業必須從信息化入手，在改變原有生產模式的情況下，同時對企業的組織結構和管理體制作出相應調整。于是，業務流程的重組和信息化建設被迫不及待地提上了議事日程。

 

1 某家具制造企業概況及現有業務流程評價

 

1.1 該企業生產經營方式及產品結構

 

該家具廠現有三種經營方式。第一種是合同型營銷模式，即由一些餐廳、酒吧、網吧、大學公寓等客戶提出特殊的訂單要求，在經過試樣、改樣及封樣后，簽訂產品合同，企業按照合同要求組織生產，在確認的交貨期向客戶提交產品。第二種是預測型營銷模式，由企業根據經驗，預測市場當前流行某些家用家具款式及色彩，做出生產計劃，由生產部門生產，然后經過家具展廳展示，進行現場銷售或預定。第三種是外協型營銷模式，企業向其他家具經銷商直接購買某些家具或者由自己設計后由其他的生產商生產，例如餐桌、沙發等，然后銷售，企業從中賺取差價。

 

在該廠的經營活動中，合同型產品產銷率高而利潤低，保證產品的質量、交貨期成為最終獲得效益的關鍵；預測型產品產銷率低而利潤高，產品的顏色和款式能否最大化滿足消費者就成為最終獲得效益的關鍵；外協型產品產銷率和利潤都比較低，款式和適當的價格成為最終獲得效益的關鍵。

 

該廠主要的銷售渠道是通過家具市場的展示，進行零售；批量辦公家具是通過投標來進行銷售。所選擇的家具展示商場定位于中高檔產品，展示廳內部裝修具有個性化，方便顧客購物。該廠目前產品主要是民用家具，以及娛樂場所、幼兒園家具、辦公家具和大學公寓家具等。產品的市場定位為中檔偏上，而價格定位于中檔，屬薄利多銷型，主要是針對中等收入家庭。

 

1.2 現有業務流程的評價

 

（1）部門間信息傳遞不暢是造成訂單虧損的重要原因之一。

 

設計部的信息化只是停留在使用設計軟件的水平上。銷售部的信息化剛剛開始，基本上是原有手工業務的計算機實現，可以錄入合約、客戶的異常服務要求、售出家具運輸安排，可以調出產品售價和零件價格調整數據，以便在銷售現場報價調價。但問題是，目前的售價和價格調整數據是廠長根據多年經驗和市價比較制定的，并沒有以廠內當前成本為依據。缺乏合理的報價訂貨管理系統已成為企業效益提高的重大障礙。

 

（2）生產計劃與調度水平的落后不能適應待裝生產方式。

 

生產計劃制定靠手工操作，生產過程中的單據本身與流轉過程設計不合理，使得信息流不能及時反映加工過程中出現的問題并及時調整。因此，設計一套與其他各子系統相互聯系的生產作業管理系統就成為企業生產規模擴大的關鍵一環。

 

（3）管理層次不清，部門間缺少責任利益的平衡和監督機制。

 

該企業由于缺乏規范的組織運行體系和制度規定，正常運行基本是靠人治，從而導致老板在經營過程中的影響甚大，而企業運行的基本單位———各職能部門、車間等組織的相應功能被弱化。出了質量投訴問題后，大家互相推委，找不到問題的根源和直接責任人。由此看來，傳統管理模式是小型民企做大做強的巨大障礙。企業要想構造出新的發展空間，必須適度地把握集權和分權，構造新型的組織結構和管理制度體系。

 

（4）財務上的粗放管理與降低成本的矛盾日益突出，導致資產膨脹的同時資金運營緊張。

 

該企業存在著在運作上節省開支，注重資本積累，財務管理粗放，缺乏專業理財人員的問題。每批訂單成本預算和核算的缺失，使得報價、調價沒有依據，造成盈虧分析困難。重銷售輕理財的結果導致了企業現金流的混亂和資金周轉的困難。因此業務流程再造的核心就是以財務為中心來構造相互聯系的各個流程。

 

（5）分配制度與激勵機制的不合理是造成隊伍不穩定的重要因素。

 

雖然多數家具廠在任務多時會招收一定量的臨時工人，但關鍵崗位的技術工人、設計、銷售、車間主任等一線人員必須相對穩定，才能確保質量和交貨期。但現在問題是，一線工人并沒有實行計件工資制，每道工序關鍵崗與輔助崗的工資差別不大，而銷售、設計、質檢、車間管理人員的工資與企業效益聯系不緊密。因此，設計合理的激勵與約束方案，是關系這次業務流程重組能否成功的關鍵。

從以上分析可見，先進設備與生產方式的采用從客觀上要求，必須用信息化手段和現代管理制度改造小型民企；家具個性化潮流要求企業從產品導向轉變為市場需求導向（定制生產方式），組織結構應盡快調整，以適應市場和環境的變化。

2 某家具廠生產經營管理業務流程重組設計

業務流程重組強調以業務流程為改造對象和中心，以關心客戶的需求和滿意度為目標，對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現代化管理手段，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的大幅度改善。

我們正是本著這樣一種思想來進行該家具廠生產經營管理業務流程重組設計的。設計總體是基于這樣一種思路（見圖1）：以更新觀念為前提，以組織重構為基礎，以信息、計算機、數據庫、網絡技術為支撐環境，著眼于業務流程的優化與電子化———用信息技術整合傳統的業務流程，使訂貨—研發、生產計劃與作業管理、質量控制、采購與庫存管理、財務預算與核算五大流程重組后，能實現企業內部與外部、內部上下左右的有效溝通，對市場需求有較強的響應能力和較大的靈活性。

2.1 組織結構、管理制度再造設計

設計原則是：

（1）力圖屏棄原有的直線制組織結構，設立直線職能制組織結構，從而使組織扁平化。每個部門都是企業內部的利益主體，以他們之間的鏈狀控制代替老板對各部門的點狀控制。

（2）實行分層管理，強調在組織中充分下放權利，降低決策層次，將各決策點置于流程內部，最大限度地發揮每個人的潛能。

（3）同一部門崗位間引入競爭機制，設關鍵崗與輔助崗。

（4）定崗定員仍然堅持精簡隊伍、一人多崗、降低成本的原則。

（5）用嚴格、合理、方便操作的制度約束來降低企業對員工素質的高要求。

我們為企業重新設計了包括( 個部門即市場部、研發部、經營計劃部、財務部、人力資源部、生產車間在內的直線職能制組織結構，制定了相應的管理權限和責任制：

（1）這6個部門屬平級關系，之間有事物流和信息流的制約。部門間的協調由經營計劃部代表廠長進行操作。除此以外，經營計劃部還承擔著企業信息發布和控制中心的職能，并監督審核各部門流出的報表。

（2）采用直線職能制的組織結構，是為了授予職能組一定的控制權和協調權。例如質檢組，隸屬經營部，主要負責對原材料、外購、外協件的質檢，尤其是車間在制品和成品的質檢。他們擁有廠內質量執法權：按照廠內公布的每道工序質量等級標準，負責對工人加工產品質量等級的評定，每工件工資按等級乘以不同系數，也即工件質量等級是決定工人酬薪的兩個決定性因素之一。這樣的設計無形中加強了工人自檢互檢的自覺性，便于在每道工序中及時消滅問題。質檢組的隸屬關系不在生產系統，也是為了更好地秉公執法，控制質量。

（3）在車間管理中，構造獨立的利益主體，以團隊為主體的業務運作代替個人為主體的業務運作，形成自我管理單元，減少內耗，提高效率。具體設計是，將每臺設備劃分成一個作業小組，每個小組設置一個關鍵崗與若干個輔助崗。關鍵崗的工人負責調試設備，技術難度高，所以企業制定計件工資時，只針對設備關鍵崗而定。關鍵崗的工人有如下權利：

———在辦公室推薦考核的基礎上，他有權決定是否聘用某輔助崗工人；

———輔助崗工人工資中除基本工資（企業制定）外的那部分工資，由關鍵崗的工人決定。

（4）為了強化流程的可操作性，便于普通員工和管理人員明確自己的責權利，我們根據后面討論的流程，作出了全廠崗位責任制與操作細則手冊。

（5）分配制度調整的思路是：將一線工人的“計時工資+獎勵工資”改為“計件”工資制。在對不同設備制定關鍵崗工資時，考慮每臺設備的技術加工特征，活緊活松的加工量，行業的平均水平。對職能部門和管理人員則采用崗位績效工資制。

2.2 某家具廠生產經營業務流程總體架構

基于電子化的業務流程重組的一個重要特征，是建立起基于信息集成的流程架構，這就需要一套簡單而有效的書面表格。有的表格在企業內部網上流轉，有的隨物流一起流轉，成為信息傳遞的工具。

在以下流程中，我們設計了一系列表格，由于篇幅關系，僅介紹表格的功能、流轉方向、填寫人等，表格內容略去。下面將對企業業務流程總體架構（圖2）及5個核心流程進行重組設計。

（1）訂貨—研發流程設計

這是定制銷售—待裝生產方式下的業務流程。采用的是一種“市場—研發—生產—銷售”的聯動反應機制。它注重客戶需求，始終把“客戶第一”的理念貫穿于各業務流程中。銷售部在與客戶溝通討論之后，客戶可將選擇好的完全個性化的、適合自己居室（單位場所）的家具訂單或“試樣協議”交給銷售部，于是業務流程開始運轉，見圖3。

  

（2）采購—庫存管理流程設計

 

這個流程設計的思路是：改變采購與財務的隔這個流程設計的思路是：改變采購與財務的隔離狀態，也即改變財務部只有在采購品入庫后，才通過庫存傳來的入庫單知道這筆采購已經發生的狀況。經營計劃部在借款的同時，“購進材料清單”的財務聯就留在了財務部。另外，在把外協品訂單發給供應商的同時，財務也接到了訂單。于是可對資金流向和時間及時掌握，便于現金流管理，見圖4。

  

（3）生產計劃—作業管理流程設計

 

設計思路是：提倡以一線員工技能綜合性、工作自主性為特征的小組工作方式。作為生產管理的基礎，應清楚記錄各批訂單由開始執行到完成的各種狀況，作為回饋分析的依據，見圖5。

  

（4）質量控制流程設計

 

設計這一流程的思路是：建立明確的加工質量基準和在制品質量評定等級。每個人都可以把自己的工作結果與明確公開的標準來對照，從而不斷鼓勵自己做得更好，并建立相對完善的質量激勵制度。這個流程的約束機制設定，質檢員對每個小組交來的在制品評定等級，等級直接影響著工人的當月工資收入。若發生投訴或質量事故，則質檢員、直接責任人、下道工序工人需受到罰款的處罰（見圖6）。

  

（5）財務預算與核算流程設計

 

設計的思路是：成本管理的重點不僅僅是事后核算，而是通過電子化的流程，使企業能真正做到事前預算、事中控制、事后核算相結合，從而以較低的成本生產出優質產品。改變在月末結帳時，將各批訂單混在一起核算成本的模式，通過財務對企業每一動態過程的監督、反應，使財務能準確地核算出每批定單成本，并可與預算進行比較，及時提出成本預警報告（見圖7)。

  

3 結束語

 

從我們對相關企業的調查來看，西部地區許多小型民營企業的信息化水平還處于利用CAD軟件設計圖紙、用EXCEL電子報表進行財務報表處理、用WORD辦公軟件進行生產計劃的安排、資料匯總等階段，沒有相互連接的內部信息網。面對入世后競爭形式的加劇，眾多小型民營企業家們已經認識到了這種差距。他們渴望能用先進的信息技術改造企業，提升企業的競爭能力。

 

本篇論文以一個多品種小批量、小型家具民企為例，對這一過程進行了有益嘗試。對該企業組織結構的再造、對各業務流程的總體設計，僅僅是企業運用BPR 的第一步，目前，該企業正在逐步調整結構、分流程編制軟件、完善相應管理報表、編制基礎文件。對信息化程度較低、管理基礎較差的小企業來說，這一過程是艱巨而富有挑戰性的。但我們相信，BPR和IT的發展給中小民企帶來了許多新的機遇和挑戰。通過BPR創造新的業務流程，小企業可以把客戶需求、企業內部活動、供應商這些因素整合在一起，形成一個完整的供應鏈，從而更好地培養小型民企自身的核心競爭優勢，實現工作方式、運營方式、業務流程的優化，拓展業務領域，在“第二次創業”中獲得新生。