明睿管理咨詢咨詢師通過對企業的調查與研究，發現本項目的具體問題包括以下三點： 
1．生產特點：小批量（小到一張訂單只有一張椅子），多品種，短周期（短到只有一天）。 
2．為滿足市場需求，生產周期只允許一天；為應對這種訂單需求，工廠只能先備足材料，接到訂單即安排生產，是一種典型的存量式生產企業。
3．2012年開始以來，受市場環境影響，訂單量下滑，庫存材料成本卻直線上升。

通過檢查研究，發現造成庫存壓力大的原因有以下幾點：
①庫存原材料有最高、最低存量標準，但多年沒有調整，完全沒有執行
②庫存原材料數據不準確，都是憑經驗和感覺進行。 
③庫存原材料請購由倉庫主管負責，其所寫的請購單無人真正地審核，有物控簽名，但從未被更改過請購數量，請購多少買多少。 
④倉庫收料沒有控制，來什么收什么，來多少收多少。 
⑤呆滯物料沒人提報，也沒人關注，更沒人去處理。

咨詢師與主管一起討論編制《原材庫存減存攻關方案》，主要內容如下： 
動作一：推行《物料需求計劃表》 
①針對原有《請購單》只有請購數沒有相關參考數據，重新設計請購表單。 
這種請購單（物料需求計劃表）不是根據報表制定的，而是根據原來定下的倉庫的存量標準（存量標準有兩個：一個是最高存量，一個是最低存量）制定的，就是把原來的請購單做了些更改和設計。 
②推行新表單，由物控員、廠長進行審核。 
新表單推行以后經過稽核檢查，然后由物控員、廠長進行審核。原來虛報現象很嚴重，最高存量、最低存量跟原來定的標準一點都對不上，庫存的數量與倉庫的實物完全是兩碼事。 
③新表單推行一周以后，審核工作由專家老師進行把關，重點對原有的存量標準、實物庫存的虛報現象進行把關，并規定采購沒有老師簽名，不可以下采購訂單。 
④經過二周新表單的運行，在第三周對《物料需求計劃表》進行再次升級，追加歷史平均月用量數據，以便調整存量標準。 
動作二：原材料存量調整 
①對物料采購周期進行搜集、匯總，就是對采購部原來的基本信息進行搜集和匯總。 
②結合前三個月的歷史用量進行最高、最低的存量調整。 
③在請購時，對請購物料的最高、最低存量進行動態調整，調整后即進行匯總。 
就是在請購的時候針對這一款物料得到前面的數據以后做調整，調整完以后匯總到所有材料的總檔里去，進行整合。 
④結合采購批量對調整后的最高、最低存量進行再一次的調整。 
就是每一次申購以后，再根據采購的一些數量進行再一次的調整，在一個總表里進行定案。 
動作三：對收料進行控制 
①對采購訂單進行重新設計并推行，規定采購將下達的《采購訂單》分發給倉管員。 
為什么要分發給倉管員？因為倉管員收貨沒有采購訂單，他是沒法核對的。這個企業是一個老企業，有一個多年的習慣就是基本上來什么收什么，缺少有核單的動作，所以對采購多了個規定，就是將《采購訂單》發給倉管員一份。 
②規定倉管員收貨必須核對《采購訂單》，按單收貨。 
③推行《收料動作控制卡》 
《收料動作控制卡》規定第一個動作是核對采購訂單，這是個很嚴格的動作，就是來貨必須核對單。第二個動作是點收、報檢。第三個動作是驗收入庫。 
④對倉管員的收貨動作每天進行稽核，就是貨車一到倉庫，稽核員就要看著倉管員收貨，這樣做是為了改變多年收而不監的壞習慣。 
動作四：庫存整理 
①對原材料倉重新進行區域劃分、分類標識。 
②對原材料分批、分類別進行盤點，重新上架、掛卡。 
③對已盤點的原材料，建立手工臺帳。 
④對倉管員的工作重新進行分工，責任到人。 
⑤對已盤點掛卡建帳的物料，每天進行帳物卡的稽核。這是一個倉庫的常規動作，就是對整個倉庫的庫存進行了一次實物的整理。 
動作5.呆滯料控制 
①規定倉庫每月28號對6個月以上未用物料進行提報，并形成清單。 
②組織設計部、采購部、生產部對呆滯物料清單進審查，并形成處理方案。 
③倉庫按呆滯物料的處理方案進行處理（改用、退貨、報廢等）。 
這樣做就是希望通過呆滯物料的清理形成一些常規動作：每個月的28號要提報一次，然后設計部、采購部、生產部三個部門進行審查，然后形成處理意見。

總結

整個物料控制很簡單，就是一些物料控制常規的動作。動作很簡單，但是給我總的感受就是這個過程非常辛苦，因為這是一個有著10幾年歷史的企業，很多 管理人員都形成了一些習慣做法，所以每一個哪怕是我們認為很簡單的動作都必須緊盯，才能落實下去。比如，推行某個表單，我們也必須一個一個地去檢查里面的 數據，一個一個去核實它，才能保證那個表單的作用。 對于要減存的材料，只要是申報上來的，老老實實逐項去落實、分析、定標準，然后再去檢查它的執行，才能產生效果。