2012年對許多生產型企業來說，是難熬的一年，為了應對歐洲金融危機帶來的不良影響，企業越來越注意自身的身體鍛煉，主要方面就是在消除浪費、提高效率，降低生產運營的成本方面，一時間“精益生產”成了眾多企業追捧的熱門對象。當廣州市質量協會準備開展“精益生產”的專題會員研討活動時，廣州制造業、服務業等的企業都紛紛響應，近日，近百家企業在市質協的組織下，前往廣州廣汽豐田汽車有限公司，通過交流、參觀的形式了解精益生產，以期望改變自身對精益生產的理念與認識。
為了給企業最直觀的感受，市質協邀請廣州廣汽豐田汽車有限公司總裝車間部的精益生產經理吳防和德爾福(上海)動力推進系統有限公司的DMS(德爾福制造系統)主管潘明華，分別介紹了德爾福用精益生產的方法改善生產線布局與廣州豐田”精益管理向售后延伸”的兩個精益生產實踐的成功案例。
一、用精益生產方法改善企業生產布局
來自汽車行業的德爾福對精益生產具有獨到見解，加之德爾福公司原為通用汽車公司的零部件子公司，現在的德爾福也是豐田的供應商之一。所以在精益生產的理念上，兩家公司可以說是十分接近的。德爾福的制造系統簡稱DMS，潘明華同樣也簡要先要介紹了這一系統。他更強調了一個“精益企業”應該遵循、強調的理念和文化：正確的零件、正確的時間、正確的數量；短的前置時間；制造質量；高的生產能力利用率；高的資源利用率。
推行精益生產，要不斷發現浪費，可以運用價值流程圖挖掘最大的浪費根源。這是一種將價值流中各個元素圖標化的工具，主要是圖表化價值流中的工藝、物料和信息的流動。可以暴露出浪費，可以暴露出質量問題，然后可以利用各種有效的工具來解決。
潘明華同樣舉了一個非常簡單的例子。就是改善設備布局。項目團隊首先要對原來的設備布局進行分析，分析工藝、物料的流動、員工行走的路線，是否便于可視化管理……然后按照工藝流程為基礎、高的設備和人員利用率，緊湊的工作空間布局，循環和非循環工作分開等理念策劃新的布局。在實際操作中，工作團隊先畫出原來的設備布局，畫出價值流程圖，通過頭腦風暴等方法、工具，找出浪費，重新設計設備布局。經過改造，不僅節省了一大塊場地，用作他途，整個員工行走、物料流動的路線也清晰、簡潔。有的工位，原本一個員工因為視角的關系只能監控操作3臺機床，經過調整則變成了5臺，改成了U字形，提高了員工的效率。
潘明華強調的是，這種調整，都有標準化的數據支持，比如一個員工監控5臺機床，看上去僅僅調整了設備擺放的位置，員工改變了行走路線，但是這些都是有數據支撐的，比如員工的操作方法、這道工序所需的時間等，如果沒有，只是照搬設備擺放的方法，說不定效率不是提高了而是降低了。
潘明華認為每一個現場的員工都應該成為精益生產的參與者。關鍵是要在一個理念的引導下，運用各種有效的工具、發現浪費、消除浪費、提高效益。當然無論在德爾福，還是在通用，精益生產都是融合在其制造體系中的，就好比5S，在這兩個企業不會有專門一個部門來檢查5S，生產線小組長就要管理這些問題，因為這些都和生產效率有關。而領導的重視更是精益生產成功的基礎，項目的開展發起人往往是企業的領導。可以說，把精益生產放在什么地位，就能取得什么結果。
二、從生產到售后全線灌輸精益生產理念
在參觀過程中，廣汽豐田首先介紹了豐田汽車制造體系TPS，事實上TPS就是以精益生產方式為基礎，將”標準化、制造質量、不斷改進，縮短制造周期、員工參與“這五大原則貫穿于生產制造的全過程，這五大原則密不可分，相互補充，相互促進的。這些原則恰恰體現了通用的精益理念。通用的所有新員工都要學習這些相關知識，老員工每年還有定期培訓，工作問的點滴時間，員工們也要圍繞生產線上出現的問題，討論解決。所以TPS在豐田深入人心，化在員工的具體行動和操作中。吳昉說，在案例之前一定要介紹TPS，這是廣州豐田在售后開展精益管理的一個背景，正是因為廣汽豐田的整個制造體系中都凝聚著深刻的精益生產的思想，所以廣汽豐田才想到在售后領域傳遞精益的理念。
當然更重要的是，在日益競爭激烈的市場，要優于對手，不能僅僅一個“點”優于對手，必須整個“鏈”都優于對手，就是說要從生產到銷售再到售后服務都要優于對手，才能搶占市場。所以在2008年下半年，由廣汽豐田副總經理茍逸中發起，在售后服務領域開展精益生產項目。首先選取了兩家管理基礎較好的4S店作為試點，實施精益項目，以此來傳遞精益理念。
吳昉介紹了其中一個項目“提高快保作業工作周期”的實施過程。項目推進團隊由4S店總經理擔當負責人，上海通用整車部則提供咨詢指導，由4S店不同部門員工組成一個小團隊具體實施。這個項目在實施過程中，運用的工具和方法其實并不復雜。在宣貫，動員，培訓之后，團隊首先開展的工作，是定義整個快速保養的流程。以操作工操作的這一個階段來看，團隊成員先將操作工的動作全部拍攝下來，而且不只拍攝一個員工的操作流程，而是拍幾個，拍幾遍。之后團隊成員再來分析這些動作、工序，將每一個動作定義下來，一共51個動作，計算出所有動作一共所需的時間，剔除多余的，找到最佳的，最后將51個動作整合成16組。最終把操作時間從29分34秒降低到21分8秒。接下來就是標準化的過程，團隊建立樣板工位，進行全員培訓。在實踐中，要變員工的操作習慣是很困難的，培訓、考試，獎勵措施都要跟上，員工先要背出標準，在實踐中則要逐步消除不同人之間的動作差異、時間差異。
項目的其他環節，吳昉沒有作過多介紹，而且這只是一個小項目，但是見微知著，卻能看出通用精益生產的理念。研究人的動作提高效率，可以追溯到泰勒的科學管理，已經不是什么秘密，但是可貴的是企業仍在扎扎實實運用這種并不是深奧的方法解決問題，發揮其作用，以此來消除浪費、提高效率。吳昉以自己的感受說，現場管理不高深，不一定要太多專業理論，只要有精益生產的理念，扎扎實實去做，就可以看到實效，人人都可以成為精益高手。
在豐田總裝車間現場參觀時，在整車車間，稍一留神就可以發現，流水線上每一個員工的動作設置，行走路線都是那么合理、省時，不會漏掉一個工序，而每一個員工的工作節拍，又和流水線運動的節拍那么吻合。這只是一個細節，但這細節精細的背后，正是通用制造體系的體現，正是精益生產理念的支撐。小到一個動作，大到整個流程，每一處都能體現精益的思想。
三、總結
從豐田對一個動作的定義，到德爾福對一個工序各方面的標準化，精益生產似乎并不高深，就是從基礎做起。兩位來自第一線的管理者選擇這些并不復雜的案例與企業交流，是希望大家能接受精益的理念，是希望企業能從基礎做起，全員參與到精益生產實踐中，人人都做精益高手，企業將會面臨良好前景。