“你是否已滿足現狀了呢？如果你感到滿足，那你就應該認識到，你已經停止進步，開始倒退。”

    車間的班、組長，最大的任務就是管理好車間作業其次就是改進的問題。

    所謂作業管理，就是要促使操作人員按照規定的標準和指示進行作業。一旦發現與標準要求不符就要查找原因，進行修正處理。換言之，就是要保持生產工位的可靠狀態，特別要保持不發生異常情況。

    用極端的說法就是要保持一定的狀態。與此相反，所謂改進就是要提高工位的生產狀態，減少不合格品，提高質量，從而提高工作效率和原材料的利用率，降低成本，減少故障。

    一方面要保持現狀，另一方面又更加以改進，也許你認為這是矛盾的。

    但是，即使作了某種改進，也不能保持改進后的狀態的話，那么好不容易改進的東西，恐怕還要恢復到原樣。另一方面在可靠狀態的基礎上，只要采取某種辦法加以改進，是會取得顯而易見的效果和好處的。而且從日本的現狀來看，還沒有實現充分的質量管理。如能充分地進行質量管理，就能使工位的狀態得到改進。

    打個比方說，管理和改進就好象一臺車的兩個輪了，互相依存才起作用。因此，管理和改進哪一方搞不好，車間也實現不了合理化。要想進行管理，就自然要進行改進。只要進行改進就會懂得管理的重要性。

    班、組長必須抱有強烈的改進愿望，指導班、組成員去進行改進。不能消極地認為只要維持現狀就可以了。認為保持現狀就沒有問題的想法，就是停止進步的表現。因為別的單位正在不斷前進，而你卻停留在現狀上，這就意味著在競爭上要失敗。

    不單單只是班、組長要在車間進行改進，就是作業人員和車間以及技術答理部門的技術人員，甚至整個公司的所有人員都應站在各自的工作崗位上，去考慮改進，進行改進。但是，班、組長如果認為改進的工作應由上述人員去做，而自己只要在車間按照指示和準則去執行，并向上級匯報就行了，這種想法也是錯誤的。

    當然，遵守準則標準是車間最重要的任務。但是，就作業標準來說，恐怕完備的很少，大都需要改進。可是這里必須提醒大家注意的是，絕不能委托班、組長在可以改進的范圍之外，把脫離標準的東西在車間進行變動。要想變動必須先提出改進標準的提案，在提案被采納以后才能進行變動。

    所謂深入車間，就是要經常了解車間的工作。只要深入車間，就能對車間存在的問題最清楚。而對于不深入車間的人來說，因情況不明，對改進肯定是束手無策的。有的情況，在你這個車間被認為是可行的，可是對其它車間則可能是不合適的。所以，一味隨意在自己的車間進行變動，全廠就要亂套，就要變成沒有咨理的工廠了。

    要想在車間實施質量管理的改進，最好首先是對不合格品采取對策。要想做好這一工作，必須很好地總結以往的經驗教訓，起用熟練工人，當然技術人員等也要大力協助。可是，只有靈活運用第二章以后所敘述的各種辦法，才是能夠拿出高明對策和提高效果的秘訣。

    要想把不合格品一次完全消滅掉是不可能的。最好把較大的問題和金額大的東西作為重點，一步一步地搞下去。

    再就是雖然說原因是多方面的，但真正對產品有較大影響的原因并不一定那么多。當你在車間一問“原因究竟是什么?”的時候，會聽到各種各樣的提法，列舉出很多原因。作為產生不合格品的原因當然有很多方面，但占支配地位、影響較大的原因并不那么多；只要解決一個或兩個，最多不過三個左右的關鍵問題，一般地說來，就能消滅大部分的異常和不合格品。

    還有，對于研究產生不合格品的原因，并不需要太復雜的技巧。有很多問題用比較簡單的方法就可以解決。采取復雜的手法，在車間也不會取得多大的效果。比較簡單的辦法有行列曲線、柱狀固、特性因素圖等。這些都不需要高深的數學和復雜的計算。

    首先必須牢記在心中的是，質量管理并不是采用高難手法和復雜計算所進行的工作。記住這一點很重要。