一、概論

    在現代企業的生產活動中，生產管理起著決定性的作用。優質、高效的生產組織是高效能的企業管理的體現。一個高效能的生產系統把勞動力、資金、原材料等以最少的消耗，轉化成最大的效益。高效能、高效率、高效益是企業管理所尋求的目標和任務。

    這次金融危機的襲擊，使很多企業喪失了市場，許多企業不得不以降低成本的方式來獲得更多的利潤。作為低成本管理的最佳方法，精益生產成為眾多企業的必然選擇。然而，即便是精益生產的創始者—豐田，同樣在近期新聞發布會上表示：從這次金融危機中豐田還存在很多問題，豐田需要發現更多的浪費，系統地進行再次精益革命。

   1.精益生產的概念和5大原則

    ①精益生產的含義

    精益生產(Lean Production，簡稱LP)是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織(IMVP)的專家對日本“豐田JIT(Justin Time)生產方式”的贊譽之稱，精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品(或下道工序急需的產品)；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟性。精益生產是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式。

    ②精益生產原則

    精益生產有5大原則：價值、價值流、流動、需求拉動、盡善盡美。

    所謂盡善盡美——就是每個員工都參與到改善活動中，努力消除企業里每個環節中的每一個浪費，哪怕微不足道，也一定要消除。至于何為“浪費”，精益生產將其歸結為不良品、超量生產、庫存、搬運、多余工序、不必要調動、等待七類。從字面上來看，再簡單不過了，但要真正理解卻很難。

    2.生產管理的概念

    ①生產管理的含義。生產管理是指將企業生產諸要素有效的協調、組織，為達到生產的產品質量(Q)符合用戶的需要，在市場需要的時候(D)生產需要的品種和數量，并嚴格按照計劃(目標)成本(C)進行一系列生產活動中，制定生產、供應、生產準備等計劃和進行控制的管理。簡之，對企業中與產品密切相關的各項活動的管理就是生產管理。生產管理也就是QCD管理。

    ②生產管理科的職能。生產管理科是負責公司的開卷、沖壓、焊接、外購件的生產計劃、物流、發運、同時還負責包裝、料箱料架的管理等工作，與精益生產的5大原則有著密切相關。生產管理科在管理很下功夫，做到每個員工都參加與到改善活動中，生產管理科在實踐中真正體會到消除浪費，降低生產成本，需要經歷兩個步驟：浪費的發現，以及浪費的消除。

二、浪費的發現

    1.浪費的含義

    浪費：對人力、財物、時間等用得不當或沒有節制。這些浪費存在于生產現場和公司的各個角落，但很多人(甚至包括管理者)卻對身邊的浪費熟視無睹。因為他們看不見浪費產生的過程。問題出現時，往往不能一下子控制住，如果大家都參與盡善盡美，就能從根源中進行解決。

    2.浪費的發現與解決

    比如，該公司向某整車廠供應的物料基本上是采用DD(direct delivery)拉動方式，在發運方面考慮裝載率，這樣可以大大的降低運輸成本，可是有些零件由于在項目階段，SCM和工程技術等方面沒有考慮我們公司的運輸問題，只單方面考慮SGM的生產使用情況，有一些零件采用PUS形式(即：某整車廠在網上發布該零件的要貨數量，公司必須另外安排專車送該零件到某整車廠規定RDC倉庫)，如果采用專車發運，這樣無形的增加許多的運輸成本，為了降低該成本，需與整車廠相關部門溝通，提請整車廠相關部門把該零件由單個專送，改為DD拉動，這樣可以與其他零件拼裝，該方案得到整車廠的大力支持，就這樣有5個該零件全部該為DD拉動方式，每個零件平均每天最少可以節約－車運輸成本(按每天節約－車臨時叫車費用108元/車，平均每年最少可以節約運輸成本29808元/年=2484元/月*12月，5個零件可以每年可節約2484*5=12420元/年)。

    3.浪費的發現其他方法

    以上是我們人人參與發現浪費方法之一，其實有方法很多，比如流程法、價值流分析法(Value Stream Mapping，這是現在歐美公司最熱衷的精益生產方法)、系統工程法等等，這些都可以幫助我們發現浪費。這里我們講一講最簡單，也是很多人最了解的5S法。5S的內容很簡單：整理、整頓、清掃、清潔和素養。

三、把要和不要的東西分開

    1.什么是要的什么是不要的

    什么是要的，什么是不要的？很多人在用5S時很輕松地說：這個柜子不要了，拿走！那個扳手不要了，拿走。這些都沒錯。這也是很多公司在實施初期的5S時所進行的。但要認識到，隨著實施的深入(5S實施一般分為初級和高級兩個階段)，不妨來重新定義一下哪些是要的，哪些是不要的。

    2.要和不要的處理方法

    可以看到，生產線的超量生產其實是不要的。要拿走，那么，拿到哪里去呢？做過精益生產的和沒做過的區別在這里就體現出來了。一般人是趕快拿到倉庫，至于半成品，又會趕快生產完成拿到下一個倉庫，這就是傳統的生產方式。要拿走，但不是拿到倉庫，而是要拿到上一道工序！告訴他，這些是多余的，我不需要，等我要的時候我會告訴你！當上一道工序發現生產超量了，便會停下來，然后同樣地，他會告訴他的上一道工序，形成一個連鎖反應，最后到物流部門，再到供應商。這樣，庫存就會大大降低。這里想要強調的是，管理者要認識到，應該往上一道工序拿，而不是趕快入庫！并且要有必要的管理系統來往前拿。

    3.對“等待”的暴露

    等待是不好的，但是很多公司都存在大大小小的等待的浪費。5S在暴露這一浪費時，用最基本的區分方法就可以暴露出很多。會發現很多人員在很多時候無事可做，或者出現空余。這些等待肯定是不需要的，不要的就拿走。當然，不是把人拿走，而是把等待的動作拿走。如果認識到這一點，生產線平衡率可以得到大大的改善。最后，對待不良品、庫存，都可以通過5S進行大量曝光。這里面有很多系統，涉及到點和面。

四、定置、定位

    1.將要的放在規定的地方，做好標識

    將物品放到規定的地方，對此，不多做說明。一般公司，在實施初期。都會把物料、工具標示好，生產線、通道、場所等也都做好標示。但這只是初級的5S。不良品需要標示嗎？答案是肯定的，那么不良品怎么處理，有處理記錄嗎？記錄標示了嗎(相關人員簽字)？還有，作業指導書標示了嗎？不良品流動過程有標示嗎？所有的文件都具備有效的標示嗎？比如，工程變更了，相關的文件標示了嗎？就會發現，很多地方在上述方面都做得很差，所以進行ISO和其他標準審核時，專家們往往能指出一大堆“不合格項”或“建議項”。

    2.反復確定合適的量

    雖然很多人都知道5S的“三定原則”(指定品、定位、定量)，但在企業里，能很好運用三定原則的人卻少之又少。就像很多人熟悉PDCA(即計劃、執行、檢查、處理，又叫戴明環，是全面質量管理所應遵循的科學程序)，但卻很少運用一樣。三定原則中最重要的是一個“量”字。“量”涵蓋了基本的工具、設備，到物料等范疇，其中，物料的定量是公司能否進行有規律生產的重要條件。例如：一條生產線，每個崗位上有多少種物料，每種物料定量多少，以多快的頻率進行補充？當生產線定下來后，再往源頭追溯，就到了倉庫，倉庫的貨位定多少？每種物料又定量多少？以多快的頻率進行補充？這些問題看似簡單，卻是包括豐田在內的企業仍在不停解決的問題。有人可能要說了：我們倉庫的物料種類繁雜，有的依靠進口，而且供應商也多，且情況復雜，有外地的，有本地的；有的管理優秀，有的卻很差，談何容易啊？其實，豐田很早就創造了精益的方法來解決這些問題，比如倉庫中設有物料變換場、原材料超市、“水蜘蛛”(工作配料的專職人員)等，這些都是解決上述問題的方法。

    3.供應商和倉庫的管理

    如何把理論和實際相結合，首先把注意力集中到倉庫，這就涉及到供應商。為了更好的控制物料，生產管理科對供應商計劃送貨管理，采用了固定的窗口時間，根據生產消耗和場地等情況嚴格控制供貨頻率(在確定前根據前期開發部門提供相關資料和各供應商的信譽度，并與供應商達成共式)，對各類供應商進行分類，降低信譽好的A類供應商庫存，適當增加路程遠和信譽較底的供應商的庫存，通過幾個月的改善，將部分供應商的供貨頻率增加了10倍以上(如某零部件廠供貨頻率在14左右、某零部件廠供貨頻率在9左右等)，材料的庫存自然降了下來，并且趨于穩定。這樣，既可以降低倉庫占用面積，又可以做好快速向應等等。

    4.備品備件倉庫管理方法

    在對正常生產用料的管理的成功后，還采用了精益的方法，對備品備件倉庫進行進行了系統的管理。為了確保備品備件倉庫物資的庫存合理性，首先對備品備件的物資進行庫齡分析，發現有價值111.2萬元的庫存是三年以上的呆滯物資。里面居然還有前期開發留下來的不用品，但因為是資產，所以一直保留，每年還要浪費相當數目的保管費。后來，通過相關部門確定了完全不需要的39.5萬元庫存，并將其通過適當的方法處理了。當然，處理這些庫存并不順利，通過企業高層的嚴格的審核，最后才得以解決。(見表1)

表1 庫齡的分類及其所占的資金量和比例

     這些完全不需要品處理過后，值得慶幸的是，公司的高層領導非常支持這些改善，雖然過程中碰到很多困難，但高層領導給予了大力的支持。

    采用精益的方法對備品備件物資和資金進行管理，由于公司的許多的設備是采用進口的設備，有許多的備件需要靠進口來維護，對備品備件的控制和管理必須要做到盡善盡美，如果控制不好就會造成設備的停工，或者造成大量的庫存為代價，針對該問題，生產管理科先從分析倉庫庫存資金與種數的狀況入，在設備科、財務部等部門的配合下，對倉庫物資庫存量的控制，在分清主次，突出重點，兼顧一般的原則下，采取了倒傾向部管理，對所有物資進行ABC分類(見表2-3)，主要針對流動性大，占用資金也比較大的生產輔料，采取分類管理，并及時關注了解車間的產量，制定每次進貨次數，以及每次的定貨量，從而有效的降低在庫的庫存。

表2 物資的種數及百分比

表3 物資的金額及百分比

 現拿電極帽舉例說明：我們把A類電極帽作為控制重點，嚴格控制其庫存的儲備量和訂貨時間，以及訂貨數量。并盡可能縮短采購時間，合理的增加采購的次數，降低進貨的數量，有效的降低了庫存(見表4)。

    針對B類電極帽，根據其每個月的消耗量和產量適當地控制在一定的范圍內，適度的減少庫存(見表5)。針對C類電極帽，做一般關注。根據以上數據可以看出，加強對A類的物資的控制和管理，可以大大的降低庫存資金的占用，通過控制，月度產量增加了，庫存的資金占用卻下降了，12月份的產量比10月份增加了56％，庫存資金卻下降37.5％(見表6)。

表5 2007年度部分數據

 表6 庫存資金降低和生產量的增加

     向這樣的管理方法，在生產管理中有許許多多。后來，對倉庫的多種常規物料進行了定量，并聯合采購部門，對供應商的供貨頻率進行了規范。從最初的基本定量，到最后采購流程和管理的改善，均為公司盈利能力的提升提供了有力的保障。同樣，對不良品、搬運、動作等，都可以通過“定量”的方法，達到標準化管理，并最終形成有序的生產流程。當無法將物品區分開，或者無法找到指定的位置、無法定量時，這表明企業在內部物料(精益生產中又叫場內物流)上出了問題，而且這個問題最終將以大量的庫存為代價，同時，有關品質、設備、人員管理上的問題被隱藏了起來，有很多方法可以幫助識別浪費，確定浪費的改善順序，以及消除浪費。

五、價值物流法

    1.價值流法含義

    這里，再談一種通用方法：價值流法。價值流，顧名思義，是要先描繪出公司的價值流圖。很多公司的老總都在抱怨公司盈利能力下降了，行業不如以前了，每當這時，只有反問自己：覺得這些(車間里的各個角落)是浪費嗎？如果沒有這些浪費，是不是可以使公司的利潤增加一點呢？如果無法清楚地繪制出公司的價值流圖，那么很多時候，也就不知道公司還有多少盈利潛力可挖。

    當價值流圖繪制出來后，就要確定“量”了，這個“量”需要分析公司生產制造的整個流程，從宏觀上確定每個環節的量。從生產制造的最后—個環節，根據客戶的需求進行分析，設定合理的量，這里可能使用到的精益系統方法有：均衡生產、成品超市、看板等。然后，順著制造的流程往前，逐個流程地確定適當的量，為了在剛開始就使改善變得簡單可行，可以考慮采用兩種方法來選擇制造流程：一種方法叫產品—產量法，簡單地說，如果少部分產品產量占了總產量的80％左右的話，就可以選擇這個系列的產品。另一種方法叫路徑法，即將公司產品加工的路徑繪制出來，看哪些路徑是大部分產品所經過的，而這些路徑即可作為改善對象流程。當每個流程的“量”確定之后，則會發現，為了達到確定的這個“量”，在不同的環節，需要做不同的改善，需要規范每種物料的“量”，并設計合適的場內物流，保證物料按照規范進行補充。在設備加工環節，需要提升設備的綜合效率(Overall Equipment Efficiency，OEE)，制定設備加工的標準作業要素組合票，規范加工的工時等。

    2.價值流法在料箱料架應用

    例如：公司生產的沖壓和焊接零件是供應SGM等主要汽車廠，在以前，由于對料架制造數量沒有規范，剛開始在實際的生產中因為料架的問題經常造成生產線的無規則的臨時停產，造成了很大的浪費。所以對料架的前期制造規劃和后期的管理都很重要，料架的多與少都會直接影響正常生產和生產成本浪費。針對該問題，生產管理科組織力量，根據生產大綱，結合整機廠和公司的實際生產情況(包括沖壓的：①ASPM、②焊接的JPH、③整機廠的JPH、④整機廠的占用、⑤庫存、⑥運輸、⑦沖壓的經濟批量等情況)，反復模擬計算確定料架的制造數量，這樣可以在項目階段有效控制料架的制造費用，為后續的正常生產提供保障，確保整個生產能按計劃執行，避免了浪費。還有，在消除浪費的精益改善活動中，公司領導高層要想方設法調動員工的積極性，使全員參與到改善活動中。這里，介紹了基本的浪費識別方法和消除的方法。當然，要消除企業中的浪費，遠不止這么簡單，每個部門的環境都不一樣，這需要系統地規劃。但只要企業的領導高層具有高瞻遠矚的眼光和思想，并堅定不移地實施精益生產，那么企業的管理同樣會越來越精益。