開始進入21世紀以來，隨著房地產(chǎn)、汽車、造船等鋼材需求量較大的行業(yè)的快速發(fā)展，中國鋼鐵業(yè)曾迎來了一段前所未有的黃金時期。鋼鐵需求量的持續(xù)增長推動鋼材價格的一路飆升，使鋼鐵行業(yè)一度成為低門檻、高利潤的代名詞。諸多鋼鐵企業(yè)的管理決策者紛紛把關(guān)注焦點放在了生產(chǎn)能力上，千方百計采取措施提高鋼材產(chǎn)量，而忽視了鋼鐵企業(yè)普遍存在的管理效率低下、職工素質(zhì)不高、競爭意識淡薄等粗放式管理帶來的弊端。自2008年下半年以來，至2012年，受以國際金融危機為代表的多重因素的影響，鋼鐵價格大幅已經(jīng)下跌，同時訂單急劇減少，導(dǎo)致我國鋼鐵行業(yè)出現(xiàn)了罕見的大面積虧損。此外，鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩，房地產(chǎn)、汽車行業(yè)面臨調(diào)控等因素更是讓鋼鐵行業(yè)雪上加霜，眾多計劃中的項目都被逼暫停，鋼鐵業(yè)活性降低。

面對嚴峻的形勢和日趨激烈的市場競爭，鋼鐵企業(yè)要生存、要發(fā)展，就必須提升自身的管理水平、降低運行成本。而精益生產(chǎn)這一先進的方法恰是解決企業(yè)發(fā)展瓶頸行之有效的措施之一，已經(jīng)被很多國際知名企業(yè)成功應(yīng)用。

本文以某一國有鋼鐵企業(yè)——公司為研究對象，對國有大型企業(yè)推行精益生產(chǎn)的主要手段進行介紹，并對成果進行總結(jié)，以體現(xiàn)精益生產(chǎn)在國有大型企業(yè)降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量等多方面發(fā)揮的重要作用。

一、精益生產(chǎn)實施概況

精益生產(chǎn)源于日本豐田汽車公司，其中“精”指的是在不投入多余生產(chǎn)要素的情況下，及時生產(chǎn)出下一道工序直至市場所需要的產(chǎn)品；“益”指的是整個生產(chǎn)經(jīng)營過程都要有益有效，具有經(jīng)濟性。精益生產(chǎn)的理念在于及時制造，優(yōu)化流程，消除故障，消滅一切浪費因素，不斷向“零缺陷、零庫存”目標邁進。精益生產(chǎn)的核心理念是最大限度減少資源浪費，以簡化為手段，消除一切不創(chuàng)造價值的活動，強調(diào)以人為本，充分調(diào)動人的積極性。

國有企業(yè)在推行精益生產(chǎn)的過程中不能直接依靠嚴厲的指令、嚴格的制度等“硬”措施，這樣不僅會使企業(yè)留下很多“死角”，也會使職工產(chǎn)生抵觸情緒。因此，在國有企業(yè)推行精益生產(chǎn)必須把重塑企業(yè)文化放在首要位置，通過多種措施改變企業(yè)以往漠視浪費的陋習(xí)，改變職工輕視自身責(zé)任的思想，改變傳統(tǒng)粗放式的文化氛圍，建立一種以精益生產(chǎn)為主導(dǎo)的企業(yè)文化氛圍，把企業(yè)文化重塑作為一項引導(dǎo)企業(yè)管理與生產(chǎn)變革的工作。5S管理是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)，具有相對見效快的優(yōu)點，是企業(yè)推廣精益生產(chǎn)過程中最先落實的具體措施。在5S穩(wěn)步推進并取得一定成效的基礎(chǔ)上，才能逐步開展MPM、MQM等其他更為深入的精益生產(chǎn)管理與方法。在整個過程中，企業(yè)信息化技術(shù)的應(yīng)用，也對精益生產(chǎn)的實現(xiàn)起到了輔助作用。

二、精益生產(chǎn)在M公司的實踐

M公司始建于1947年，是全國特大型鋼鐵企業(yè)，現(xiàn)有在冊職工3.7萬人。企業(yè)具有1,800萬噸/年的配套生產(chǎn)能力，主要產(chǎn)品為板、棒、線、型四大類，包括：熱軋薄板、冷軋薄板、鍍鋅板、彩涂板、中厚板、不銹鋼、棒材、線材、型材等140多個品種。然而，傳統(tǒng)粗放型的生產(chǎn)組織模式在企業(yè)根深蒂固，比如：設(shè)備維護使用不合理、職工素質(zhì)不高、現(xiàn)場生產(chǎn)環(huán)境較差、生產(chǎn)工序間銜接不緊密、浪費嚴重等問題。M公司引入精益生產(chǎn)，結(jié)合企業(yè)自身實際，進行了以下4個方面的改進。

1.重建企業(yè)文化

國有企業(yè)以傳統(tǒng)、粗放的企業(yè)文化為主，成為精益生產(chǎn)方式與管理推行的重要阻礙。要樹立精益生產(chǎn)思想，必須對傳統(tǒng)企業(yè)文化中的糟粕予以剔除，進行文化重新塑造，構(gòu)建一種與精益生產(chǎn)理念相適應(yīng)的先進文化。在這個過程中，主要經(jīng)歷3個階段。

(1)企業(yè)歸屬感提升階段，自2008年，M公司開展了以“家園”為主體的一系列激勵活動。首先是薪酬激勵，2008年金融危機爆發(fā)以來，率先提出了不減薪、不裁員的承諾，既有利于穩(wěn)定職工隊伍，又有利于調(diào)動職工積極性。其次是環(huán)境激勵，大力改善職工在企業(yè)的工作和生活條件，不斷增強職工的企業(yè)自豪感。最后是制度激勵，把關(guān)愛職工的措施上升到制度層面并固化，1公司制定了《企業(yè)年金實施辦法》等一系列制度，立足長遠使職工幸福感不斷提升，樂于扎根企業(yè)發(fā)展。

(2)工作責(zé)任感提升階段。M公司每年都結(jié)合形勢開展主題各異的宣傳教育活動。近年來主要以宣傳市場嚴峻形勢、強調(diào)精益生產(chǎn)的重要性為主線，著力引導(dǎo)職工摒棄以往守舊、閉塞的工作理念和工作方法，樹立危機意識，提高責(zé)任意識，關(guān)注并完善工作中的細節(jié)。與此同時，開展職業(yè)素養(yǎng)教育，舉辦“工作就是責(zé)任”專題講座等活動，引導(dǎo)職工牢固樹立責(zé)任意識，從崗位出發(fā)推動精益生產(chǎn)具體措施落實。

(3)個人素質(zhì)提升的階段。針對職工對培訓(xùn)需求的差異化，公司開展了網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)活動，借助內(nèi)部OA系統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)“并網(wǎng)”對職工進行網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)，它是M從司在精益生產(chǎn)培訓(xùn)中最具特色的一種。讓職工在富有針對性的培訓(xùn)中了解精益生產(chǎn)的概念，明確精益生產(chǎn)的措施，在職工素質(zhì)的不斷提升中實現(xiàn)精益生產(chǎn)的持續(xù)推進。

2.5S活動實施

5S由5個日語詞匯組成，即：整理(SEIRI)、整頓(SEIMON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKEMSU)和素養(yǎng)(SHIMSU KE)。開展5S管理的目的是為了營造并保持整潔干凈、條理有序，能讓人一目了然的現(xiàn)場環(huán)境，同時使職工養(yǎng)成自覺遵守規(guī)章制度的良好習(xí)慣。2009年1月，公司召開5S管理啟動會，標志著全面推行5S管理活動正式啟動。成立了以公司總經(jīng)理為主任的5S管理推行委員會，從政策和資源上保證5S管理工作推進的力度。各單位也陸續(xù)成立了以行政一把手為組長的5S管理推行小組，小組成員由主管生產(chǎn)、安全、人力資源等重要職能的科室負責(zé)人組成，明確了“全員參與、自主管理、持續(xù)改善、持之以恒”的活動方針。并先后下發(fā)了《5S管理推行辦法》和《5S管理改善提案管理規(guī)定》等18個可視化標準，通過每周簡報的發(fā)布推行信息、工作動態(tài)、存在問題及下步工作重點，發(fā)現(xiàn)各單位5S改善亮點和問題，從而總結(jié)經(jīng)驗，并進行督促整改。

在考核方面，建立了公司—廠部—車間三級檢查網(wǎng)絡(luò)。首先是各車間自查，由各車間主任和5S推行員每周對本車間檢查一次并做好記錄，及時整改，每月底形成月份總結(jié)材料上報廠，5S管理推行小組辦公室；其次是廠部檢查，由廠長組織每月對本單位車間進行檢查，并將檢查情況在月度例會上通報；最后是公司檢查，由公司分管管理工作的副總經(jīng)理組織公司5S管理推行委員會成員對全公司各單位分別進行檢查和指導(dǎo)，并將檢查情況在公司月末例會上通報，在公司報紙和辦公網(wǎng)上公布，對檢查中發(fā)現(xiàn)存在問題的單位開出“整改通知單”限期整改，整改單位完成整改后填寫“回執(zhí)單”，向公司反饋整改的措施、辦法以及成效。

推行5S管理以來，生產(chǎn)車間更加清潔、衛(wèi)生、舒適、安全，作業(yè)更順暢，設(shè)備故障大幅減少，生產(chǎn)和物流更有序。

3 全面生產(chǎn)維護(TPM)活動

全面生產(chǎn)維護最早源于上世紀50年代美國設(shè)備制造業(yè)廣泛開展的各類設(shè)備保全活動，是企業(yè)全體人員共同參與的基于預(yù)防性的生產(chǎn)維護體制，以自主管理為核心，以全員參與為基礎(chǔ)，以追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率極限化為目標。

全面生產(chǎn)維護所研究的主要對象就是設(shè)備。設(shè)備作為鋼鐵企業(yè)的最重要組成部分，占據(jù)其大部分的固定投資。設(shè)備運行的好壞與管理水平的高低直接影響著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成本、質(zhì)量，以及職工人身安全等。特別是鋼鐵企業(yè)設(shè)備所需要的維護、維修費用都比較高昂，易造成生產(chǎn)成本居高不下、產(chǎn)品競爭力不強的局面。因此，在推行精益生產(chǎn)中及早引入MPM設(shè)備管理模式，是鋼鐵企業(yè)出于自身發(fā)展考慮的迫切要求。

設(shè)備點檢是一種科學(xué)的設(shè)備管理方法，也是MPM管理模式的核心。它指的是利用簡單的儀表器械或通過人的感官，按照規(guī)定標準定點定時地對設(shè)備進行檢查，及時發(fā)現(xiàn)隱患的過程。M公司建立設(shè)備點檢制度的時間遠早于應(yīng)用精益生產(chǎn)的時間，但由于粗放式管理模式的影響，制度相對不完善，基層職工執(zhí)行力不強，落實情況不理想。推行精益生產(chǎn)以來，隨著職工素質(zhì)的提高和各方面管理精細化程度的增強，M公司經(jīng)過不斷摸索與完善，逐漸在每個工種都制定了詳盡的集操作、維修、維護于一體的“三合一”規(guī)程，并以此為基礎(chǔ)制定各崗位點檢標準。每年都堅持結(jié)合實際對全公司各崗位、工種的規(guī)程與標準進行修訂，使設(shè)備點檢制度依附精益生產(chǎn)的推廣不斷得到深入落實。

同時，充分發(fā)揮崗位操作職工、專職巡檢員和專業(yè)技術(shù)人員的作用。這3個群體形成了一個設(shè)備點檢的有效網(wǎng)絡(luò)，使M公司的設(shè)備管理水平有了較大幅度提升。2010年，公司設(shè)備點檢覆蓋率由之前的61％提高到92％，維檢費用大幅度降低，全年降低備件庫存占用超過1億元。

4.全面質(zhì)量管理(TQM)

全面質(zhì)量管理是以質(zhì)量為中心，建立在全員參與基礎(chǔ)上的一種管理方法，強調(diào)參與團隊工作，并力爭形成一種文化，以促進所有的員工設(shè)法、持續(xù)改進組織所提供產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量，其目的在于長期獲得顧客滿意、組織成員和社會的利益。在M公司，全面質(zhì)量管理是通過QC小組活動推行的。

（1） QC小組活動

QC小組指的是在生產(chǎn)崗位上的職工，圍繞企業(yè)方針目標，針對現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗等為目的而組織起來的，運用質(zhì)量管理的理論與方法開展活動的小組。在M公司，很多QC小組組建的初衷是解決產(chǎn)品的質(zhì)量問題，所采用的步驟主要有遵循PDCA循環(huán)、現(xiàn)場調(diào)研統(tǒng)計、依靠相關(guān)理論分析解決問題等。很多QC小組都是由車間的管理人員、技術(shù)人員組成，為解決某一項具體問題開展活動，一旦問題解決，QC小組活動也隨之結(jié)束，活動形式簡單，組織比較靈活。不過近期，隨著精益生產(chǎn)在M公司的深入推廣，很多QC小組也不只局限于質(zhì)量方面，而是把活動延伸到節(jié)能降耗、設(shè)備維護、工藝改善等生產(chǎn)各領(lǐng)域。很多小組也都開始由車間工段、班組成員組成。成員比較固定，參與日常持續(xù)改善活動比較頻繁，在企業(yè)發(fā)揮越來越重要的作用。

（2）QC小組活動案例——依靠MQM降低公司內(nèi)非計劃產(chǎn)品

2011年1—6月份。由于質(zhì)量、規(guī)格和品種造成的M公司非計劃產(chǎn)品數(shù)量高達12萬噸以上，其中公司內(nèi)部下游工序無法消化，形成外銷的非計劃產(chǎn)品數(shù)量為97,277噸，直接經(jīng)濟損失2,920萬元。內(nèi)部消化的非計劃產(chǎn)品，也給下游工序帶來生產(chǎn)效率低下、成本升高等隱性損失。

為強力推進全面質(zhì)量管理，減少非計劃產(chǎn)品損失，公司成立了以技術(shù)中心和生產(chǎn)制造部為牽頭單位的攻關(guān)組，由一鋼軋、二鋼軋、冷軋薄板廠等主體生產(chǎn)廠和銷售分公司、財務(wù)經(jīng)營部等多部門進行具體實施。

通過系統(tǒng)分解M公司非計劃產(chǎn)品的構(gòu)成(如圖1所示)，分析造成非計劃品的原因，并提出具體解決措施如下：

(1)根據(jù)設(shè)備、工序的特點，進行工藝技術(shù)的優(yōu)化與指標的強化考核。一方面一鋼軋廠進行含鈣合金與吹氬塞棒等新材料、新工藝的試驗，爭取盡快將連澆爐數(shù)再有所提高，減少混坯量；另—方面制定SPHD等RH處理鋼種連澆爐數(shù)的考核辦法，督促其強化全流程成本觀念，最大限度減少因混澆非計劃品給公司帶來的損失。

(2)延伸工藝技術(shù)管理，加長質(zhì)量管理流程。結(jié)合此次非計劃品整改，認真分析公司生產(chǎn)經(jīng)營過程，在各個導(dǎo)致非計劃品產(chǎn)生的環(huán)節(jié)，從工藝技術(shù)和質(zhì)量管控的角度，找出其不合理和不到位的地方，制定相關(guān)管理措施和工藝技術(shù)整改方案。

在公司強力推行全面質(zhì)量管理降低非計劃產(chǎn)品的活動后，各單位強化“產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷”理念，強化職工質(zhì)量意識，提高工作標準，使非計劃品數(shù)量得到大幅度降低。2011年9月份，公司本部非計劃品3,350噸，比5月份的36,000噸和6月份的19,232噸有大幅度降低，比9月份預(yù)設(shè)的目標降低44％，取得了明顯成效。

三、效果及經(jīng)驗總結(jié)

M從司通過全面推行精益生產(chǎn)方式，使公司環(huán)境由內(nèi)及外，從生產(chǎn)設(shè)備到生活設(shè)施，從機器設(shè)備到廠房建筑，從職工素養(yǎng)到職工生活等各個方面都得到了極大的改善。在金融危機以來鋼鐵行業(yè)面臨空前困難的形勢下，M公司卻依靠推行精益生產(chǎn)管理，使各項工作步入了發(fā)展的黃金時期。其成功之道，帶給鋼鐵企業(yè)以下啟示。

1.推行精益生產(chǎn)一定要爭得決策層的重視與支持。決策層對于工作的推動落實起到至關(guān)重要的作用，只有讓決策領(lǐng)導(dǎo)首先感到推行精益生產(chǎn)的緊迫感，才能在國有企業(yè)形成行政主導(dǎo)，黨委、工會大力配合共同推進工作的良好局面。

2.推行精益生產(chǎn)要與“以人為本”思想緊密聯(lián)系。職工是企業(yè)的主體，也是落實精益生產(chǎn)各項措施的具體實踐者。職工的執(zhí)行力直接決定著精益生產(chǎn)