近年來，汽車企業(yè)間的競爭日趨激烈，尤其是國際經(jīng)濟環(huán)境轉(zhuǎn)差，許多汽車企業(yè)將重點放在了像中國這樣的第三實際中，競爭加劇使得產(chǎn)品價格不斷降低，投放新產(chǎn)品帶來的科技附加值成為各大汽車廠商追求更多利潤的內(nèi)在動力。但由于市場需求差異較大。新產(chǎn)品更新?lián)Q代較快，導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)周期較短，只有通過平行開發(fā)多個新產(chǎn)品來實現(xiàn)，并且還要保證較低的資金預(yù)算，這就對汽車研發(fā)的項目管理能力提出很高的要求。
一、項目管理能力建設(shè)
1.組織架構(gòu)搭建
在技術(shù)中心成立項目管理部，專門負責(zé)產(chǎn)品研發(fā)全過程的項目管理，并通過項目管理制度來落實對每個車型的具體負責(zé)人員和團隊，保證不同項目之間實現(xiàn)合理的資源分配和協(xié)調(diào)(具體組織架構(gòu)見圖1)。
采用矩陣式組織架構(gòu)，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，可以通過雙向選擇形式確定項目小組人員。因此，這種組織結(jié)構(gòu)一方面能夠增強員工的競爭意識，提高項目運營的效率和質(zhì)量。促使人力資源在多種產(chǎn)品線間靈活的共享，適應(yīng)不確定性環(huán)境中頻繁變化和復(fù)雜決策的需要；另一方面，為職能和產(chǎn)品兩方面技能的發(fā)展提供機會，有利于培養(yǎng)專業(yè)的項目負責(zé)人，而且各部門設(shè)計人員不定期的組合有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)機會，提高專業(yè)管理和技能水平。
2.并行工程實施
并行工程是在CAD、CAE、CAPP、CAM以及網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫等技術(shù)條件支持下，對整個產(chǎn)品開發(fā)過程實施并行、一體化設(shè)計，促便項目管理小組始終考慮從概念形成到項目完成的整個開發(fā)周期所有因素的系統(tǒng)方法。在產(chǎn)品開發(fā)全過程充分運用并行工程技術(shù)的理念和方法，以達到縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品開發(fā)成本等目標。
首先，采用并行工程技術(shù)制訂項目實施計劃。在項目實施計劃編制之初，項目小組成員(包括研發(fā)、工藝、制造、質(zhì)量、銷售和采購)進行充分研討，確定工作計劃中哪些工作可并行，并行到什么程度，哪些工作必須串行，預(yù)定的時間能否完成等，使產(chǎn)品開發(fā)計劃更合理、更可行、周期更短。
其次，在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)過程中，使用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準語言，采用設(shè)計標準化或工藝模塊化設(shè)計理念，并以用戶關(guān)注的項目開發(fā)周期、項目開發(fā)成本和預(yù)定的最優(yōu)效果作為所開發(fā)產(chǎn)品的設(shè)計目標。設(shè)計目標確定后，找出關(guān)鍵目標，將設(shè)計目標分解為若干個分類目標，并行工程項目小組就能自上而下地把設(shè)計目標層層展開，各部門并行地開展工作。在產(chǎn)品研發(fā)過程中，項目小組成員組織多輪方案和輸出文件評審，可以把不必要的失誤和不足消滅在設(shè)計階段，同時優(yōu)化設(shè)計。
通過產(chǎn)品設(shè)計分析技術(shù)、仿真技術(shù)對產(chǎn)品制造過程進行全面仿真，以發(fā)現(xiàn)制造過程中可能出現(xiàn)的問題，在產(chǎn)品設(shè)計階段就采取預(yù)防措施，提高產(chǎn)品成功率，降低成本；在產(chǎn)品試制階段，通過對工藝流程、工序成本、設(shè)備能力、工藝裝備有效性、檢測能力及試驗?zāi)芰Φ膬?yōu)化分析，實現(xiàn)生產(chǎn)能力的合理配置。
3.項目經(jīng)理能力提升
公司專門成立項目管理能力建設(shè)培訓(xùn)組，制定了培養(yǎng)項目經(jīng)理規(guī)劃，并對項目經(jīng)理的資格條件進行了規(guī)定。通過和外部合作，建立與國家標準相一致的項目經(jīng)理項目管理能力標準、培訓(xùn)課程與平臺、認證程序與平臺，以不斷提升公司的項目管理能力、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域多項目管理能力為目標，牽引項目經(jīng)理不斷提升個人的項目管理能力，促進公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域持續(xù)提高項目成功率、不斷滿足客戶需求。
二、知識管理能力建設(shè)
1.知識管理概念及意義
企業(yè)在知識積累的基礎(chǔ)上，通過知識獲取、知識共享、知識學(xué)習(xí)和知識利用來滿足企業(yè)在各個階段的知識孺求。知識管理方式有很多種，既可以通過建設(shè)信息系統(tǒng)、文檔管理系統(tǒng)、知識管理系統(tǒng)等加強其顯性知識的積累；也可以通過團隊學(xué)習(xí)等方式獲得隱性知識的積累。知識學(xué)習(xí)主要是通過個人→團隊→組織這個過程實現(xiàn)的。研發(fā)體系的根本就是創(chuàng)造新的知識，并將這種知識形成產(chǎn)品，所以知識的利用是組織學(xué)習(xí)的最終目標，知識的獲取、共享、學(xué)習(xí)都要服務(wù)于知識的利用。在技術(shù)創(chuàng)新的過程中，提高知識管理的意識，實行知識管理，有著極為重要的意義。
2.知識管理系統(tǒng)建立
汽車研發(fā)的特點是涵蓋的學(xué)科十分廣泛，需要集中投入大量的人力、物力、財力和技術(shù)，只通過單個員工自身的總結(jié)和積累無法滿足企業(yè)整體技術(shù)能力持續(xù)提高的需要，這就要求建立知識管理系統(tǒng)，將散布在企業(yè)員工之中的知識有效地整合共享，并發(fā)揮其最大效力，為企業(yè)創(chuàng)新服務(wù)，保持企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展。
(1)組織建立。建立中心知識管理系統(tǒng)推進小組，負責(zé)中心知識管理策略的制定，全面推進知識管理系統(tǒng)建立和運營，包括策劃各種知識管理活動并實施，進行日常管理，建立部門內(nèi)知識管理體系，挖掘適合業(yè)務(wù)流程區(qū)域內(nèi)特色內(nèi)容的知識并引導(dǎo)科室成員的參與。推進小組組長由中心主任擔(dān)任，組員由各部門主管擔(dān)任，各部門設(shè)立知識管理員，負責(zé)知識管理日常工作。
(2)知識庫建立。一般來說，各種研發(fā)方面的專業(yè)知識、經(jīng)驗、技巧和方法散落或隱含在組織團隊、個人身上，知識庫的建立能夠?qū)⑦@些知識顯性化并匯集起來，通過文檔管理的形式，建立一個龐大的知識集合，并通過一定的策略和權(quán)限對知識進行有效管理。根據(jù)知識來源類型的不同，可以分為基礎(chǔ)知識庫和經(jīng)驗知識庫(具體內(nèi)容如圖2所示)。
(3)知識管理制度和文化建設(shè)。知識管理建立初期可利用公司現(xiàn)有產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、辦公自動化、內(nèi)部網(wǎng)站等管理軟件平臺實施知識管理，開發(fā)知識庫平臺，如在產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理軟件中建立標準件及通用件庫基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫等數(shù)據(jù)專區(qū)，在內(nèi)部網(wǎng)站中建立基礎(chǔ)知識庫和經(jīng)驗知識庫等專區(qū)，并開辟工程師論壇等。按照中心各部門職能分工不同，各種知識庫和經(jīng)驗庫分別由不同部門負責(zé)建立、更新及維護。同時，建立知識管理制度：
一是制定部門業(yè)務(wù)考核標準，明確每年的知識積累項目和數(shù)量；
二是將知識的使用與創(chuàng)建作為研發(fā)人員定級定崗的指標之一；
三氣是對優(yōu)秀的知識管理個人和集體進行表彰；
四是鼓勵知識的應(yīng)用和創(chuàng)新。
由知識管理推進小組定期檢查知識管理系統(tǒng)建立、知識庫建立和更新情況，并對分工部門的知識管理進行考核，考核結(jié)果與部門主管和部門團隊績效掛鉤。
通過學(xué)習(xí)型組織建立及工具和方法運用，在中心內(nèi)部倡導(dǎo)一種知識共享的文化，鼓勵員工不斷地學(xué)習(xí)、使用和創(chuàng)建知識，實現(xiàn)最廣泛地參與。通過知識管理文化氛圍建立和管理制度完善，將隱含在組織團隊、個人身上的隱性、有價位的經(jīng)驗、技巧和方法等顯性化，制訂相應(yīng)的安全管理策略，通過系統(tǒng)管理和控制，不斷積累創(chuàng)新，形成企業(yè)知識管理數(shù)據(jù)庫，然后通過數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)公司內(nèi)部知識的有效傳遞、共享和再利用，并迅速將其體現(xiàn)在新系統(tǒng)、新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)應(yīng)用上。