哪里有人哪里就有文化。不同的人就會創造不同的文化。衣阿華肉類加工廠的文化決不會也不應該與紐約出版公司的文化相似，它們可能都具有八個文化特征，但具體情況卻可能大不相同。它們雇的人不同，干的事也不同，主次關系也不同。它們要鼓勵的是不同的能力和行為。下面所列的因素決定了現有的文化也是制訂未來的文化時必須考慮的因素。

1．老一代：技術員、推銷員、會計師
  老一代專業人員并不都是后人學習的榜樣，但也不是一無是處。一個受過推銷培訓，并積累了多年推銷經驗的推銷員自然會有一整套推銷技能。會計師掌握的是能滿足會計行業需要，并能使自己在本行業中獲得成功的技能。這是必然的，也是有益的。但當那些只適應某種需要而具備某種技能的人突然面臨新的需要和新的技能時問題就產生了。美國八大會計事務所已進入新的競爭階段，會計師們必須要大膽地推銷自己，這完全是新的技能。剛開始時是十分艱難的，是和這些專業人員的性格、所受教育、甚至價值觀都是格格不入的。最近，一家制造廠讓工程技術人員組成一個服務中心，專門為生產部門提供各種服務。這些技術人員二十年來都是根據自己的需要來指導生產，現在反而要向生產部門推銷起自己來了。許多單位的技術人員都面臨著同樣的問題。

  很多墨守成規的專業人員正面臨著新技能、新觀點的挑戰。傳統的組織提倡傳統的習慣。當新的組織需要新的技能時，問題就暴露出來了。下列問題將幫助規劃小組確立現有的文化和理想中的文化。

——什么能力或素質使本公司的專業技術人
員獲得成功?
——要改變什么因素才能使今后的工作規劃
取得成功?
——需要培養什么技能才能更好地滿足今天
的需要?
——需要什么樣的技能(例如新的人才)
能實現明天的目標?2.年齡／性別

  許多經理一聽到別人提起年齡和性別問題，就馬上要去找他們的法律代理人。公司文化的確要受其成員的年齡和性別的影響，不考慮這兩個因素就會造成經營上的失誤。

  我最近訪問了一家專門為小型或微型計算機設計信息系統的公司，公司經理的平均年齡只有三十二歲。訪問這家公司的前一天，我還訪問過—家機電產品公司。該公司經理的平均年齡是有五十多歲，公司正試圖搞產品多樣化試圖改變目前的管理方式，但沒有一個經理是三四十歲的，只有少數幾個新招的年輕雇員。那家信息系統公司有它的優越之處，也有不利的因素。他們聰明、精力充沛，但在判斷問題上卻不夠成熟，而這常常是決策的關鍵因素。至于機電產品公司過幾年將要面臨大量人員退休和技術空缺的危機。

  美國公司中婦女的比重很小，尤其是在領導班子里。這肯定會造成不利因素。婦女能夠帶來新的觀點、思維方法和管理風格，為企業的發展注入新的活力。誰都明白婦女的購買潛力、但許多專門滿足婦女市場的企業缺乏內在的力量來指導企業的經營方向。現在許多企業試圖改變管理風格，更加關心和愛護員工、努力使雇員的工作簡單化、這些企業往往還是掌握在大男子主義者手中，要是婦女也能參加領導這些企業的話、 那些經營者的日子就會好過多了。

——公司成員的年齡與性別有什么特點?
－一這些特點如何影響決策的制訂？
——這些特點是否影響公司對顧客的反應？
—一道些特點在今后幾年內會有什么變化？
這些變化將如何影響企業的經營?
——如果外部環境保持不變，年齡和性別卜
的哪些變化將會取得滿意的結果？

3．冒險／保守
  我們都有一點冒險精神。這是由我們要改變現狀的欲望所決定的。一家房地產公司在最近幾年使資產翻了好幾倍后開始采取穩妥策略，制訂了嚴格的規章制度來保證公司在成熟期內的穩定發展。公司的經理們是最早的投資者、他們在公司里下了賭注。而且獲得了成功，成了億萬富翁。他們是十足的冒險家。這些經理并不具備優秀經理的所有素質，比如嚴格循章辦事，職權分明等等。如果他們的下級都來效仿他們冒險的話這個公司很快就會垮臺。公司要決定每一部門應該冒什么樣的風險。部門不同，應冒的風險也就不同。下列問題適合于公司的任何一個部門。

——部門的成員是屬于冒險型還是保守型?
——什么情況是應該承擔風險的？部門成員
是否愿意承擔必要的風險?承擔的風險
是否太大?
——公司今后將承擔更多還是更少的風險?

4．教育／技能
  公司成員的教育和技能構成影響著公司的文化和經營。現在，“知識型”的雇員不斷增多，今后增長的速度會更快。因此，公司未來的成功將取決于雇員的才智。真正“聰明”的公司才會獲得成功。公司的規劃必須要與雇員的能力相一致。現在許多公司在制訂戰略規劃時部認為自己具備所需的人才和技能而事實上他們主觀臆想的人才和技能可能根本不存在。
——公司目前總體的知識水平如何?
——要有什么樣的知識水平才能使公司的發
展規劃取得成功?
——公司內部的教育和培訓能提高哪個方面
的技能?新雇員應具有什么樣的技能?

5．集權／分權
  公司的權力結構會影響雇員的工作表現。集權下的表現與分權下的表現是不同的。主人感、事業心、創業精神、冒險精神往往存在于權力下放的公司里，集權的公司往往容易產生更統一的行為、更嚴格的控制和更復雜的職能。——公司現在和將來將最需要什么樣的行
為、表現？是創業、冒險行為．還是循章辦
事?——公司現在如何鼓勵或阻礙這些行為?——缺乏控制是如何使效率降低、成本提高
的？——缺乏冒險精神會失去什么機會?——怎么改變權力結構才能適應理想的文化。

6．多層次／少層次
  集權或分權的公司都可以有不同的管理層次。日本汽車公司權力很集中，但管理層次很少。根據有些算法，日本汽車公司的管理層次要比美國的競爭對手少一半。層次少會提高效率，但也有不利之處，象提升的機會就少了。美國人是很重視這一點的。現在越來越多的美國人感到需要減少管理層次。層次的減少將影響人的行為。因此，必須要在整個公司范圍內獎勵出色的工作，而不是職位的晉升。公司的層次越少，信息溝通就越快。效率就越高。要減少管理層次，經理就必須下放權力，提高下級自我管理的能力和決策的能力。
一一從總經理到臨時工有多少個層次?這個
數字同競爭對手的層次是否相似?
——去掉某個層次會出現什么結果?如果不
會出現災難性的結果那么去掉那個層
次的理由是否充分?
——底層的雇員是否受過訓練?是否具備最
大限度地管理自己的條件?

7．成本中心／利潤中心
  記錄一個部門的工作成績對其成員的表現有很大的影響。以利潤為中心的公司往往對顧客的需求反應敏捷，在經營方法上更加靈活。以成都為中心的公司則往往考慮長遠利益．投資于一些無短期收益的項目。在一家公司中、行政人員無論是以成本為中心的，權力下放的生產部門或銷售部門則是以利潤為中心的。目前一些大的集權企業正改變他們的組織結構，建立“利潤中心”或“工作中心”。這些中心必須向企業內部或外部推銷產品或服務、以提高收入，降低成本，并保留部分利潤再投資于中心的擴展。不同的企業需要不同的策略，也面臨著不同的風險。
——部門經理的工作是不是同時提高收入和
成本?
——經理和雇員是否因為提高利潤或降低成
本而受到獎勵?
——經理是否愿意為長遠利益而承擔風險?
還是因為短期利益而影響長期利益?

  內部環境中的七個因素——我們是誰和我們是如何組織自己的——是企業內部最能影響雇員行為的因素。在規劃中，管理人員必須從這幾個方面來看待本企業。說明他們今天是如何看待自己的．今后將如何看待自己。只有了解現有的文化和理想中的文化．以及外部環境、他們才能弄清自已將成為誰和將來的組織結構。也只有了解這些因素之間的相互關系才能成功地規劃企業文化。