訪格力電器董事長兼總裁董明珠

再無敵的“鐵娘子”，也終究難脫女人的一面。作為格力電器（000651.SZ）副董事長、總裁，董明珠盡管一再被稱“霸道”，她的女性柔情最顯著的標志就是她最常用作配飾的絲巾。而在業(yè)務上，董明珠的“霸氣外露”卻不加絲毫掩飾。2011年，格力電器營業(yè)收入、凈利潤分別約為835.95億元、52.45億元，同比分別增長37.48%和22.67%。董明珠隨即吹響了格力電器2012年營業(yè)額過1000億元、“十二五”末營收達2000億元的“沖鋒號”。

1000億元和2000億元是個什么概念？中國家電史上，海爾集團曾最早于2004年即突破千億銷售大關，但隨后長期踟躕不前，2011年集團銷售額不過1509億元。美的集團2010年營收亦突破1000億元，美的集團董事局主席何享健彼時稱，將“再造一個美的”，2015年實現銷售額2000億元；但2011年底，美的集團大幅裁員。

況且，海爾和美的都是多品類、多產業(yè)集團，而格力電器僅憑空調一個“單項”就提出如許目標，董明珠底氣何在？

堅持走專業(yè)化道路

商用空調必須要找到真正的突破口，這個突破口還是一句話——消費者說行才是真的行。

《中國經營報》：國內的家電企業(yè)，目前看來，規(guī)模做到1000億元基本都會出現增長乏力的問題。格力提出2012年營收過千億，是基于怎樣的規(guī)劃？未來的2000億元，單是空調能否支撐？

董明珠：我現在肯定地告訴你，格力做到1000億元絕對不會出問題。為什么？道理很簡單，我們只做一個產品——就是空調，堅持走專業(yè)化，所以為我們超過1000億元后依然能夠穩(wěn)定發(fā)展奠定了一個很好的基礎。其次，未來3年到2015年，“十二五”規(guī)劃末期實現年產銷2000億元，這個數字對我來講，現在說得早了一點，但也是必須要做的。我最大的愿望是“十二五”末，利潤實現100億元，稅收100億元，如果兩個100億元都能實現的話，我認為年營收2000億元沒有問題。

《中國經營報》：相比于家用空調，格力在商用空調上還有很大的增長空間，格力對此有何規(guī)劃？

董明珠：商用空調，我們一直想進入，但最難突破的是離心機技術，約克、開立這類企業(yè)是不會賣技術的，我們想要進入這個領域，唯一的辦法就是自主研發(fā)。2005年，我們第一臺自主研發(fā)的商用離心機面世，賣給了黃山一個五星級的國際大酒店，我們視同自己的寶貝一樣，每年跟蹤，在這個過程中看我們的產品有什么樣的變化。從目前來講，我們感覺運轉到現在有7年的時間了，非常好。但這并不標志著我們在這個行業(yè)走在了領先的地位，只能說別人有了，我們也能做了，僅僅是一個小小的突破。

我想既然是在專業(yè)化上，商用空調必須要找到真正的突破口，這個突破口還是一句話——消費者說行才是真的行。消費者怎么才會說格力的中央空調行？我覺得，最好的辦法就是如何提高效率。

現在，格力中央空調給消費者帶來的最大優(yōu)勢就是成本的降低。如果在同等條件下的話，別人消耗1000萬元，格力只需要600萬元；一個五星級酒店一年365天24小時都要開空調，有的酒店每年用三四千萬元的電費還不一定夠，一些大設備需要冷氣的年耗資都上億元。如果我的節(jié)能產品為客戶一年減少了幾千萬元電費，甚至是上億元的消費成本的話，肯定受歡迎。我覺得格力中央空調的市場不斷擴大，就在于要有新的技術突破，不能追隨于別人的后面。

《中國經營報》：就目前的市場份額來說，格力市場占有率已達百分之三十七八，未來如果寄希望于通過向市場搶份額，空間似乎比較有限，商用空調的市場規(guī)模又比家用小得多。那么，未來2000億元中的1000億元，到底從何而來？

董明珠：我先不回答這個問題。我想先與你分析一個現狀，企業(yè)的發(fā)展并不是我自己說了算的，我認為是消費者說了算，我曾經講過消費者是裁判，你的球踢得好不好要有裁判，我企業(yè)做得好不好，消費者才是裁判。

2006年，我們和行業(yè)第二名的差距是13億元，現在和第二名的差距超過250億元，我覺得勝負取決于消費者，消費者怎么判斷企業(yè)是優(yōu)秀的？就是企業(yè)要提供好的產品，這是我個人想講的第一個理解。

第二，2000億元也好，3000億元也好，空間在哪里，在于企業(yè)自己去尋找，我依然堅持格力2000億元實現的時候，仍是專業(yè)化的企業(yè)。大家都覺得天花板到了，我覺得天花板之所以到了是因為這個企業(yè)沒有核心技術，行業(yè)是不可能倒閉的，只有企業(yè)倒閉。

我也不是要競爭過別人，把別人打垮了，我從來不是靠打垮別人，我要打垮的是自己的過去，創(chuàng)造一個新的自己。格力作為一個專業(yè)化的企業(yè)，30%的市場份額也好，40%也好，這個比例是家用空調，商用空調差距還很大，市場有三五百億元的增長是可能的。

至于怎么做到三五百億元的增長，還是用戶說了算，我們只需要做到技術上有突破。格力今年新開發(fā)出來的高效變頻離心機是世界首創(chuàng)。有了消費者，有了市場，企業(yè)的增長目標也就能夠實現。我現在可以告訴你，我們離心機的訂單，已經供不應求，訂單起碼已經排至明年1月，這就是市場，這也是我們增長的信心。

董明珠簡歷

2006年至今

任珠海格力電器股份有限公司副董事長、總裁

2001～2006年

任珠海格力電器股份有限公司總裁

1997～2001年

任珠海格力電器股份有限公司副總經理

1996～1997年

任珠海格力電器股份有限公司銷售公司經理

1994～1995年

任珠海格力電器股份有限公司經營部部長

1990年

進入珠海格力電器股份有限公司（當時叫海利） 

《中國經營報》：幾乎與評價你“強勢”的聲音一樣多，業(yè)內同樣很多人認為你在公司內部沒必要那么錙銖必較。

董明珠：這個話別人跟我說過，董總管那么多事，應該管大事，不應該管小事。什么叫大事？我們就是注重小事才能做成一件大事，才能得到消費者的認可；如果小事不做好，出現這樣那樣的問題，是對消費者最大的不尊重。要尊重消費者，因為產品購買是市場行為，空調本身也是競爭行業(yè)，我們做的產品使消費者滿意就是很大的事，不是小事。

作為一個老總，我的職務越高的時候，我的權力越小；我沒有權力了，我的權力都分攤在副總的手上，我只有監(jiān)督權，我必須從細節(jié)上要求他們做好，我們的利益最大化是來自于消費者的尊重，而不是總考慮所謂大的方向。

我們作為制造業(yè)企業(yè)把工作做細，在產品上，技術領域里面，要做出領先于國際的技術，技術改變了別人的生活，創(chuàng)造了一種新生活，這就是我們的價值所在。我認為這是很大的事情，不是小事。

《中國經營報》：這與你給外界的“強勢”形象似乎很不相符。公司內部是怎樣的決策流程？

董明珠：我們一般每年都要有一次總裁辦公會，做出一些決策。我覺得作為一個總裁，如果不能拿主導意見的話，是不應該坐在這個崗位上。不是說不聽別人的，或者是聽別人的意見決定他的對和錯，而是總裁作出的決策是否正確尤為重要，底下有一些人在細節(jié)上有一些沒有看到的東西，我相信大的方向上能夠把握得很好。

員工更多的是在現有的崗位上進行創(chuàng)新的工作，做任何事情不是一個人拿出來的，一定要通過集體討論；我相信我在提出一個想法時，一定會跟大家解釋我的理由是什么，讓大家都能夠知道你的想法。

《中國經營報》：在尋找第二個董明珠的過程中，這樣的決策流程和管理制度，是否有利于公司未來接班人的培養(yǎng)？

董明珠：我當老總的那天就開始考慮接班人的問題，不是說今天講接班，明天就可以接了，這是需要時間磨礪的。對于接班人的品質，第一是忠誠，第二要有奉獻的精神，第三要忘我，如果沒有忘我就不能做很好的領導人，領導人是要付出代價的。

我從2001年開始找，但只是找不行，更重要的是培養(yǎng)，要具備如上所講的品質，并滲透到靈魂里面去。格力的高級領導達到一定層面之后，除了工作上發(fā)揮聰明才智外，其他的會發(fā)生很大變化；而我現在恰恰希望有一個人，除了智商外，能保持本色，不要有任何利益訴求的變化。

沒錯，我推舉的可能是第二個董明珠；如果不是，我可能不會放手。企業(yè)的領導是什么樣，企業(yè)的文化就是什么樣；如果領導人沒有思想，企業(yè)的靈魂在哪里？我覺得一個企業(yè)的文化就是每天工作風格的一種沉淀，格力電器的文化是堅持誠信經營，這是我們最基本的企業(yè)文化。

12年來，我現在的副手都可以說是格力未來的接班人，但他們都還有不足，還沒有通盤管理企業(yè)的機會，但這些都可以解決。作為格力未來的“領頭羊”，他（或她）一定要高瞻遠矚，有那種胸懷，愿意為企業(yè)獻出自己一生，很多時候甚至就是自己做出犧牲。企業(yè)要發(fā)展，總是要有一小部分人的犧牲，成就大部分人的幸福。你說喬布斯50多歲走了，很可惜，但其忘我的境界對蘋果特別重要，如果有人真能如他一般為公司犧牲，蘋果就沒人能打垮。這是個境界問題。

《中國經營報》：董總還會在格力做多少年？

董明珠：做到退休為止。這輩子只賣格力空調，只能干這一件事了。如果接班人選好了現在就可以退休，如果能有一個人替代了，為什么不讓年輕人上呢。作為領導，要有這樣的心胸。

本版文章均由本報記者王永強采寫

職務越高，權力越小

我只有監(jiān)督權，我必須從細節(jié)上要求他們做好，我們的利益最大化是來自于消費者的尊重，而不是總考慮所謂大的方向。

國際化是服務于別人

不僅是本國的消費者喜歡，全世界的消費者都會尊重這個品牌，這樣才是真正的國際化。

《中國經營報》：企業(yè)要做大規(guī)模，國際化也是必由之路，目前格力在巴西有一個廠，美國也開了分公司，海外整體營收約占17%，未來海外營收的比例會是多少？

董明珠：國家與國家之間，可能有政治的需求。但對中國企業(yè)來講，特別是加入世貿組織以后，經濟已經是國際一體化，我做規(guī)劃，從來沒有區(qū)分過國內市場、國外市場，我認為是一體化的市場。因此，我很難告訴你說國內銷售多大，國外未來多大，我把這看做整盤的格局。我認為只要那個地方市場需要格力，就是我要發(fā)展的地方，我不會分割開來。我們首先要保持在中國市場上的領先地位，然后希望格力的產品在世界上其他國家也處于領先地位。

一個國際化的品牌，并不是說在全世界做得最大，或者我們到哪里建了一個工廠就是國際化了，我理解國際化從過去是量的變化，現在我認為作為一個好的國際化品牌，不僅是本國的消費者喜歡，全世界的消費者都會尊重這個品牌，這樣才是真正的國際化。

《中國經營報》：基于上述理念，格力的國際化目標如何推進？

董明珠：格力的國際化，我堅持認為不是簡單的數字，不是賺了多少錢，或者銷售額有多少。我覺得更有價值的是自己品牌的走出去。德國的技術專家漢斯曾跟我講，他們在非洲時，一提到中國制造，那里的人都說中國制造不行，但是格力空調很好。一個品牌走出去，其實特別需要有一個好的技術支撐，只有技術才能改變品牌形象。過去，中國制造大部分都依賴貼牌，或者有一點自己品牌的出口。嚴格說沒有技術含量的東西比較多。

前幾個月，我們在美國建立了分公司，我們一直堅持的國際化是“有市場再有工廠”；其二，我們始終堅持走品質和技術路線，而不是走一個簡單的價格路線。通過之前10年的努力，格力在巴西、巴基斯坦、越南這些地方，有了市場，有了消費群體，有了生產基地，格力在他們的心目中是好品牌。

我們這次到美國也是一樣。通過這幾年的貼牌，美國經銷商的感受是最深的，他們感覺格力貼牌產品的售后服務很少，減少了很多的麻煩。通過這種了解逐步認可了格力品牌，希望格力這個品牌可以進入美國市場。

《中國經營報》：剛剛提到貼牌的概念，格力是否會放棄OEM，或者未來三五年內，格力的OEM會到達什么規(guī)模？

董明珠：我們這個企業(yè)的文化很特別，堅持了走專業(yè)化的道路，堅持了走自有品牌的道路，堅持了走自主創(chuàng)新的道路，這“三個堅持”堅定了我們的戰(zhàn)略方向。

但格力走國際化，貼牌是需要的。比如，大金在日本的市場，中國的產品想進入很難，日本畢竟是家電王國。但同時，格力既然為大金生產，我的技術標準，不要說同等，只有超過它們才能為其服務，這種貼牌是有價值的，不是簡單的盈利，而是在推廣一個品牌。在日本，都知道大金就是格力生產的，格力品牌已經在貼牌生產中進行了價值交換，對我們來說很劃算；在巴西，格力商標已經深受消費者喜歡，我們基本走自主品牌；一些其他國家需要進一步了解認識格力，我們就采取各種不同的方式。貼牌和走自己的品牌可以同步進行。