第一個故事：唐僧師徒的故事

唐僧團隊是一個知名的團隊，經常在講課的時候都被作為典范來講，但是這個團隊的績效管理似乎做得并不好。我們來看一下他們的績效管理的故事。

話說，唐僧團隊乘坐飛機去旅游，途中，飛機出現故障，需要跳傘，不巧的是，四個人只有三把降落傘，為了做到公平，師傅唐僧對各個徒弟進行了考核，考核過關就可以得到一把降落傘，考核失敗，就自由落體，自己跳下去。

于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個太陽？”悟空不假思索地答道：“一個。”師傅說，“好，答對了，給你一把傘。”接著又問沙僧，“天上有幾個月亮?”沙僧答道:“一個。”師傅說,“好，也對了，給你一把傘。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，這么簡單，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待師傅出題，師傅的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎？師傅帶的問題是，“天上有多少星星？”八戒當時就傻掉了，直接就跳下去了。這是第一次旅游。

過了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結果途中，飛機又出現了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題靠大家，先問悟空，“中華人民共和國哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”師傅說：“好，給你一把。”又問沙僧，“中國的人口有多少億？”沙僧說是13億，師傅說，“好的，答對了。”沙僧也得到了一把傘，輪到八戒，師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什么？八戒當時暈倒，又一次以自由落體結束履行。

第三次旅游的時候，飛機再一次出現故障，這時候八戒說，“師傅，你別問了，我跳。”然后縱身一跳，師傅雙手合十，說，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘。” 

這個故事說明績效考核指標值的設定要在員工的能力范圍之內，員工跳一跳可以夠的著，如果員工一直跳，卻永遠也夠不著，那么員工的信心就喪失了，考核指標也就失去了本來的意義。很多企業在設定考核指標的時候，喜歡用高指標值強壓員工，這個設計的假設是如果指標值設定的不夠高的話，員工就沒有足夠的動力，另外，用一個很高的指標值考核員工，即便員工沒有完成100%，而只是完成了80%，也已經遠遠超出企業的期望了。這種邏輯是強盜邏輯，表現出了管理者的無能和無助，只知道用高指標值強壓員工，殊不知，指標背后的行動計劃才是真正幫助員工達成目標的手段，而指標值本身不是。其實，設定一個員工經過努力可以達到的指標值，然后，幫助員工制定達成目標的行動計劃，并幫助員工去實現，才是經理的價值所在，經理做到了這一點，才是實現了幫助員工成長的目標，才真正體現了經理的價值！

第二個故事：制度的力量

這是歷史上一個制度建設的著名例證。１８世紀末期，英國政府決定把犯了罪的英國人統統發配到澳洲去。

一些私人船主承包從英國往澳洲大規模地運送犯人的工作。英國政府實行的辦法是以上船的犯人數支付船主費用。當時那些運送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設備簡陋，沒有什么醫療藥品，更沒有醫生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開了岸，船主按人數拿到了政府的錢，對于這些人能否能遠涉重洋活著到達澳洲就不管不問了。有些船主為了降低費用，甚至故意斷水斷食。３年以后，英國政府發現：運往澳洲的犯人在船上的死亡率達１２﹪，其中最嚴重的一艘船上４２４個犯人死了１５８個，死亡率高達３７﹪。英國政府費了大筆資金，卻沒能達到大批移民的目的。　

英國政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監督，再派一名醫生負責犯人和醫療衛生，同時對犯人在船上的生活標準做了硬性的規定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監督官員和醫生竟然也不明不白地死了。原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚了。政府支出了監督費用，卻照常死人。

政府又采取新辦法，把船主都召集起來進行教育培訓，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開發是為了英國的長遠大計，不要把金錢看得比生命還重要但是情況依然沒有好轉，死亡率一直居高不下。

一位英國議員認為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報酬是以上船人數來計算的。他提出從改變制度開始：政府以到澳洲上岸的人數為準計算報酬，不論你在英國上船裝多少人，到了澳洲上岸的時候再清點人數支付報酬。

問題迎刃而解。船主主動請醫生跟船，在船上準備藥品，改善生活，盡可能地讓步每一個上船的人都健康地到達澳洲。一個人就意味著一份收入。

自從實行上岸計數的辦法以后，船上的死亡率降到了１﹪以下。有些運載幾百人的船只經過幾個月的航行竟然沒有一個人死亡。

這個故事告訴我們，績效考核的導向作用很重要，企業的績效導向決定了員工的行為方式，如果企業認為績效考核是懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免犯錯，而忽視創造性，忽視創造性，就不能給企業帶來戰略性增長，那么企業的目標就無法達成；如果企業的績效導向是組織目標的達成，那么員工的行為就趨于與組織目標保持一致，分解組織目標，理解上級意圖，并制定切實可行的計劃，與經理達成績效合作伙伴，在經理的幫助下，不斷改善，最終支持組織目標的達成。

第三個故事：老鼠偷油

三只老鼠一同去偷油喝。他們找到了一個油瓶，但是瓶口很高，夠不著。三只老鼠商量一只踩著一只的肩膀，疊羅漢輪流上去喝。當最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀上時，不知什么原因，油瓶倒了，驚動了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窩，他們開會討論為什么失敗。

第一只老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為我覺得第二只老鼠抖了一下。

第二只老鼠說，我是抖了一下，是因為最底下的老鼠也斗了一下　

第三只老鼠說，沒錯，我好像聽到有貓的聲音，我才發抖的。

于是三只老鼠哈哈一笑，那看來都不是我們的責任了。

績效考核的目的是改善績效，而不是分清責任，當績效出現問題的時候，大家的著力點應該放在如何改善績效而不是劃清責任。遇到問題先界定責任后討論改善策略是人們的慣性思維，當我們把精力放在如何有效劃清責任上而不是如何改善上，那么，最后的結果都是歸錯于外，作為企業員工誰都沒有責任，最后客戶被涼在了一邊，當責任劃分清楚了，客戶的耐心也已經喪失殆盡了。于是，客戶滿意和客戶忠誠也隨之消失了，最后企業的財務目標的實現沒有了來源，股東價值無從說起。

第四個故事：俄羅斯礦山爆炸

在一次企業季度績效考核會議上，營銷部門經理A說：最近的銷售做得不太好，我們有一定的責任，但是主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產品，比我們的產品好。所以我們也很不好做，研發部門要認真總結。

研發部門經理B說：我們最近推出的新產品時少，但是我們也有困難呀。我們的預算太少了，就是少得可憐的預算，也被財務部門削減了。沒錢怎么開發新產品呢？

財務部門經理C說：我是削減了你們的預算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我們當然沒有多少錢投在研發部了。

采購部門經理D說：我們的采購成本是上升了10%，為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個生產鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼的價格上升。

這時，ABC三位經理一起說：哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少責任了，哈哈哈哈。

人力資源經理F說：這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了

這是老鼠偷油故事的企業版，多么鮮活的案例，看看故事，再想想自己，是不是該改變一下思維方式了？

第五個故事：關上你的窗簾

據說美國華盛頓廣場有名的杰弗遜紀念大廈，因年深日久，墻面出現裂紋。為能保護好這幢大廈，有關專家進行了專門研討。

最初大家認為損害建筑物表面的元兇是侵蝕的酸雨。專家們進一步研究，卻發現對墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用。而每天為什么要沖洗墻壁呢？是因為墻壁上每天都有大量的鳥糞。為什么會有那么多鳥糞呢？因為大廈周圍聚集了很多燕子。為什么會有那么多燕子呢？因為墻上有很多燕子愛吃的蜘蛛。為什么會有那么多蜘蛛呢？因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什么有這么多飛蟲？因為飛蟲在這里繁殖特別快。而飛蟲在這里繁殖特別快的原因，是這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什么這里最適宜飛蟲繁殖？因為開著的窗陽光充足，大量飛蟲聚集在此，超常繁殖…… 

由此發現解決的辦法很簡單，只要關上整幢大廈的窗簾。此前專家們設計的一套套復雜而又詳盡的維護方案也就成了一紙空文。

彼得圣吉在《第五項修煉》里提到，問題的解決方案既有“根本解”，也有“癥狀解”，“癥狀解”能迅速消除問題的癥狀，但只有暫時的作用，而且往往有加深問題的副作用，使問題更難得到根本解決。“根本解”是根本的解決方式，只有通過系統思考，看到問題的整體，才能發現“根本解”。

我們處理績效問題，若能透過重重迷霧，系統思考，追本溯源，總攬整體，抓住事物的根源，往往能夠收到四兩撥千斤的功效。就如杰弗遜大廈出現的裂紋，只要關上窗簾就能解決幾百萬美元的維修費用，這是那些專家始料不及的。在遇到重重問題迷霧的時候，你真的能關上你的窗簾嗎？