(1)職能部門過渡的資源保護。戰略實施過程中的資源配置規劃，主要是在企業不同的職能部門日進行的資源分配。如果這些職能部門的主管或管理者戰略目標不明確，過分強調專業管型資源的有限性，就可能忽視戰略實施過程中資源結構的調整和重新分配的重要性，而采用靜態的嚴格的資源配置規劃，不考慮或很少考慮戰略優勢發揮所需的資源再分配。例如，當3B管理的基本功訓練需要與新工藝、新技術、新設備階段性匹配時，相關職能部門卻強調入均年培訓費用劉劃的重要性。

    (2)官僚主義作風。不搞調查研究，脫離生產實際，高高在上發布命令，是官僚主義的典型表現。由于中國石化的戰略管現采用的是事業部結構，上百家分部企業遍布全國乃至國外，戰略資源的配置可能會有幾個層次或幾個階段。因此，如果哪個組織層面有官僚主義的作風，那么戰略資源的配置可能會出現兩種極端傾向：一是會哭的孩子有奶吃，一是把簡單的問題復雜化。例如，當3B管理的基礎工作需要績效評價標準，有的分部企業會把標準細化的只能計基層敷衍了事或弄虛作假，這就是所謂的“上而千條線，下面一根針”效應。

    (3)忽略非財務因素。非財務因素是指企業的額效評價體系在考慮財務指標的同時要考慮顧客滿意角度、內部流程角度、員工學習成長角度等非財務指標因素，以適應信息時代下快速變化的、不確定性和風險性日益增加的競爭環境。因此，從顧客的角度解決好“顧客如何看我們”的問題；從內部流程的角度解決好“我們必須擅長什么”的問題；從員工學習成長的角度解決好“我們能否持續提高并創造價值”的問題；從財務的角度解決好“我們怎樣為企業的戰略管理配置好資源”的問題，是企業財務職能戰略管理和績效評價的主要內容。而這些問題就集中在生產現場的運營管理過程。例如，將3B管理作為中國石化核心競爭力的基礎，那么從內部流程單元的角度就要解決好如何提升基礎管理水平的問題。因為企業的核心競爭力是企業長期盈利能力的源泉，基礎不牢會地動山搖。