精益生產方式：五輪改造方案

何曉剛

中國產業升級正走在艱難的上坡階段，沒有企業置身事外。曾經為國家富強立下汗馬功勞的制造業，更是被推到了風口浪尖。如何面對失去的資源紅利？如何從粗放管理、經驗管理的泥沼中蛻變？如何面對2025？

企業在向智能化、無人化工廠升級的同時，筆者認為大多數企業需要踏踏實實做好“精益生產五輪改造”，當然，每家企業的基礎或者發展階段不一樣，“五輪改造”的切入點及重點也有所差別，結合十多年精益化輔導經驗，筆者總結出“精益生產五輪改造”方案，希望給中國的制造業，特別是中小企業一些參考。每個階段歷時2-6月左右，五輪改造周期10-12個月，實現五大運營指標倍增目標，即“人均效率增長100%”、“交付周期縮短50%”、“制造費用減少50%”、“庫存周轉率增長100%”、“不良率下降50%”。

圖一. 精益生產方式：五輪改造方案框架

第一輪 調整系統結構

內涵：研、產、供、銷結構性調整，系統協同效能提升100%

歷時：2-3個月

第一階段 梳理公司商業模式，明確公司生產方式

商業模式不同，對應的生產方式往往也不一樣，比如商貿型企業和制造型企業商業模式完全不同，即使都是制造型企業，商業模式也大相徑庭，比如OEM企業、ODM企業、OBM企業，因為模式的差異，生產方式也會存在很大差異，即使都是OEM企業，因為行業不同，生產組織過程也會大不一樣，比如MTO模式、MTA模式、MTS模式、以及時下比較流行的C2M模式等。不同的模式要求研、產、供、銷不同的協同方式，根據筆者的經驗，國內不少企業因為商業模式不清晰，導致系統間的協同效率以及公司資源配置效率較為低下；

第二階段 優化研、產、供、銷主價值鏈流程

很多企業做精益生產最大的問題，也是最大的誤區，認為精益生產就是生產部門的事情，這種認知將直接導致精益生產的失敗，或收效寥寥。精益生產方式是一個系統，涉及到研、產、供、銷每一個系統，也包括質量、工程、設備、人資、財務、后勤等所有部門，在第一輪改造過程中，必須厘清研、產、供、銷主價值鏈流程，首先必須明確各部門或系統的職能，其次是是他們之間的接口流程，必須清晰、精準，否則必然是一團亂麻“剪不斷理還亂”！

第三階段 建立研、產、供、銷協同規則

沒有規矩不成方圓，這些主要部門之間往往是平級部門，誰都不領導誰，所以，必須建立必要的協同規則及溝通機制，比如新產品立項、試產、評審等，市場部、研發部、生產部、質量部、采購部應該各自承擔什么樣的責任，比如研發試產的生產任務，采購的原則是是么？生產計劃排單原則是什么？因為在實際業務中，這些工程訂單往往會和量產訂單發生沖突。再比如銷售部門的訂單管理、需求預測與生產部門的計劃管理等，生產和銷售如何協同？必須建立規則，是否可以插單、插單的窗口期多長、插單的彈性多大等等，這些都需要建立規則，否則，就是“怨天尤人、雞飛狗跳”，訂單多少緩急都不是最重要的，重要的是“有序”，“有序”是“有效”的前提。

第二輪 優化現場布局

內涵：優化工廠布局，車間、產線結構性調整，提升運作效率50%

歷時：2-3個月

第一階段 優化工廠整體布局，合理設置功能區

中國很多民營企業，由于發展階段所致，廠區往往缺乏長遠、整體布局，根據業務需要，逐步拓展，造成了現在“打補丁”式的廠區布局，因為廠區布局的不可理，導致了物流、人流、車流的不通暢或低效，這些都需要根據公司中長期的發展規劃及工藝流程進行必要的規劃及優化，確保安全、高效、美觀。

第二階段 優化車間布局，合理設置車間功能區

車間的布局存在同樣的問題，功能區的設置往往隨意為之，業務增長了，設備增加了，哪里有地方就擱哪，導致物流及工藝過程管理的困難。筆者2014年結合SLP模型給海爾洗衣機車間進行布局優化，通過原料庫、成品庫、線邊庫等功能區結構性調整，車間整體物流效率提升45%左右。

第三階段 優化產線布局，實現流線化與柔性化生產

產品來自產線，產線的布局對生產效率的影響是最直接的，布局的好壞將直接影響產線的節拍（TAKT）、線平衡（LB）、生產周期（CT）以及生產的柔性，特別是對離散型生產企業，如機加工企業，機臺集群式的布局已經大大影響了設備的效率及生產的柔性，而按照產品工藝流程的“一筆畫”布局則大大提升了生產的效率，“U”型單元線布局則大大提高了生產的柔性。即使是流水線，也同樣存在布局問題，如主線與支線的設計，如何保持節拍的協同，而不至于斷線或堵線。好的產線布局往往會設計多個方面，不僅有平面布局，還有立體布局，如懸掛鏈系統就是常見的空中布局。

第三輪 打造精益現場

內涵：“現場五要素”系統性優化，消除浪費，制造費用減少50%

歷時：3-6個月

我們常說的“現場五要素”主要指的是“人、機、料、法、環”，不斷的優化現場五要素管理，通過全員參與，實現效率的持續提升。很多朋友會疑問，企業也經常有朋友向筆者提出，不是很多老師都建議企業從簡單的精益改善做起嗎？為什么到第三輪才進行這些“基礎”的精益改善呢？這也是筆者與別的顧問老師不同的地方，也是筆者十余年咨詢經驗的觀點，對于一般企業，如果前面兩輪改造缺失，直接做第三個階段，看似簡單易操作，但是真正的實效卻很難體現，或難以持久，搞搞改善活動，看似很熱鬧，卻缺乏系統和根基。所以，這些看似“簡單、枯燥”的活動放到第三輪改造才是更加合理的。

第一階段 SOP標準化作業與多能工培育

由于經驗式管理的慣性，筆者接觸和輔導很多企業，標準化作業都比較粗放，水分空間很大，試想一下，沒有標準工時、沒有標準作業，如何核算標準產能、如何計算工價？筆者曾經服務的一家企業，一個員工一個月的“工時”可以計到2000-3000個“工時”，因為工人工資是4000-6000元/每月，工價是幾十年前定的，2元/工時，若干年過去了，工價沒變，工資漲了，“工時”也“被漲了”，這樣的案例不是個案，很多的企業都存在，或許不像這么極端，卻不容忽視。而多能工與標準化作業是相輔相成的，每個員工掌握三項技能，每項作業必須有三個人會，這樣就能保證生產派工的彈性與柔性；

第二階段 現場6S、TPM及TQM等全員管理

很多企業的精益生產是從6S開始的，往往是虎頭蛇尾，走走過場，不了了之。6S也好、TPM也好、TQM也罷，其核心是全員參與與持續堅持，如果前期的管理不到位（第一輪及第二輪改造），這些細節層面的改善收效往往是甚微的，比如，6S所講的整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養，所講的目視化、定制化、TPM、TQM所講的員工自主保全、自主檢查等所產生的的效果往往會因為產銷不協同、產研不協同、產供不協同、布局不合理等因素化為烏有，從而打擊現場員工的積極性。

第三階段 強化班組建設，進入PDCA改善循環

現場的核心是班組，所以班組建設的好壞與成敗直接決定了現場管理與作業的好壞與成敗，班組的關鍵是班組長，所以班組長的培養與成長至關重要。實際情況是大多數企業并不關注班組建設以班組長的培訓與培養，很多企業車間沒有班組園地，班組長不能做到脫產或者半脫產，班組文化建設幾乎為零，以為有幾份班組管理制度就算班組建設了，其實相差還太遠、太遠。

第四輪 推動兩化融合

內涵：內外部價值鏈集成，借助信息化、自動化，實現敏捷制造，資產效能增加50%

歷時：3個月規劃（實施1-3年）

第一階段 建設內部信息化系統，并進行必要的自動化升級

21世紀，第一個10年，不少企業走上了信息化發展道路，但成功者不多。很多企業也只是淺嘗輒止，信息化建設往往處于“半癱瘓”狀態。在國家“互聯網+”戰略的引導下，第二個10年，需要補課，迎頭趕上，借助信息化及自動化手段，完善企業各職能及業務系統的效率，比如倉儲管理系統及立體倉儲、自動碼垛及搬運系統，比如ERP系統、比如MES系統、CRM系統、PDM/PLM系統、加工中心、自動焊接、自動噴涂等系統，利用“信息化+自動化”策略，替代原來的“人海戰略”。

第二階段 內部信息化系統集成，并規劃兩化融合

將現有的及經過優化的信息化系統進行集成，包括系統間集成，PC端與移動端集成，消除信息孤島現象，將信息收集、分析、利用的價值鏈完全打通，真正發揮信息的資源價值。同時開發信息接口，提升設備自動化程度，與信息進行有效對接，信息化驅動，是未來“數字化工廠”、“無人工廠”的基本特征。比如，未來的情況是，生產作業計劃直接發送給機臺，機臺的物料需求信息發送給倉庫，倉庫自動揀配物料并搬運到指定位置，這些所有的指令在1秒內精準完成，比人的效率提升1000倍以上。

第三階段 內外部信息化系統集成，信息共享，及時迭代

全球產業在50年前就已經開始互聯，鏈接的程度會愈加緊密，作業產業生態或供應鏈的一員，企業不光需要把自己做好，更需要與產業互聯，包括上下游的所有成員，誰的連接更緊密、更有效，誰將會在下一輪產業周期中存活并發展起來。比如：上下游聯合開發技術及產品，上下游共同管理庫存，上下游共同過程及風險管理等等，而這些都是基于內外部信息化系統的集成，基于信息的共享，基于及時的信息迭代，而5G、VR、AI、IoT時代的來臨，加速了這個進程.

以上三個階段不可能在短短3個月內完成，可能是3年，甚至更長，是一個持續漸進的過程，前面3個月可以做一些改變，但更多的是一個規劃過程，做到綱舉目張，企業需要的就是勇敢的跨出第一步，獲得先發優勢。

第五輪 實現自主經營

內涵：組織與績效系統優化，劃小單元，獨立核算，自主管理，人效提升100%

歷時：3-6個月

國內很多企業在學稻盛阿米巴、學海爾小微經營體，但大多數并不成功，自覺不自覺的演變成了“分田到戶”承包制，這也是筆者為什么把“自主經營”放到了第五輪改造階段的原因。條件不成熟或簡單的學習或模仿，只能給企業帶來更多的困惑，甚至災難。

第一階段 內部市場化，建立上下游價值鏈供求關系

西方的管理理論強調的是分工，關注的專業職能的發揮，這種管理思想加劇了企業管理的條塊化、碎片化，部門墻在所難免，各部門、各崗位只對過程負責，不對結果負責，這也是為什么很多企業做績效考核適得其反的原因，每個部門或崗位KPI得分很高，公司卻沒有經營利潤。

如何把外部的市場壓力傳導到內部每一個部門甚至每一個員工，一個好的做法就是內部市場化。根據筆者給企業輔導的經驗，國內很多企業其實已經做出了相關的管理實踐，比如，事業部制，比如部門公司化，內部承包制等就是內部市場化的表現，但相對比較粗放，缺乏精密的制度設計。在第一階段，筆者建議首先實現主要業務部門實現內部市場化，比如營銷部門（捆綁研發部門）、采購部門（捆綁倉儲部門）、生產部門（捆綁設備、質量部門）先進行獨立核算。

第二階段 對外開放接口、對內細分單元，建立前后工序市場化

針對相對成熟的經營體，逐步授權，適度開放對外接口，比如銷售部門認為內部生產系統交期、質量、成本等缺乏市場競爭力，可以對外尋求外包、生產部門認為采購部門的物料交期、質量、成本等缺乏競爭力，可以直接對外采購，當然這些“自主經營”行為都要有嚴格的流程進行管控。

針對成熟度較高的經營體，進行逐層裂變，形成二級經營體、三級經營體等，比如制造部門是一級經營體，車間是二級經營體，工段或產線是三級經營體，甚至部分員工成為四級經營體，筆者在給浙江某家電公司進行阿米巴輔導，就把公司的司機設置為獨立經營體，不光降低了公司成本，也增加了司機的收入。

第三階段 小微單元跨系統合作，組建創客單元，真正實現市場化

這個階段實際上已經把公司當做了創客平臺，隨著個體意志的崛起、內部創業及分享經濟模式的流行，這種內部小微單元跨系統合作，基于項目的“創業”是一種非常好的激活員工活力的模式，甚至部分項目可以轉化為公司新的業務單元，這樣的案例在華東地區隨處可見，在筆者服務過的企業也屢見不鮮，如浙江某傳統電子企業，通過內部小微團隊創業，孵化出了多個互聯網時尚品牌，比如在海爾、小米、騰訊、阿里巴巴等企業，這樣的小微創業項目幾乎每天都在發生。這種模式的厲害之處在于既保持了傳統組織的穩定性，又實現了小組織的靈活性，他們不是“零起步”盲動，而是借助“母體資源”的一次次“精準”突破。

五輪改造方案僅僅是一個參考框架方案，不同的企業須根據自身發展階段進行調適，管理提升或生產方式升級不是一蹴而就的事情，有其內在的規律和邏輯，我們可以加快步伐，可以縮短周期，但必要的環節我們很難跳躍，沒有標準化、規范化、精益化，企業就難以做到自動化、智能化。只有將相關的工作做精、做實，才能邁向高端的自動化、智能化生產方式。