國外咨詢公司項目收費標準國外咨詢公司項目收費標準

一．咨詢顧問人員費用  

1．平均每人每小時200美元。  

2．以一普通中等規模項目計，平均需要1個項目經理（team leader）、2個顧問（consultant）、2個助理顧問（assistant consultant）共5個人，工作10周。正常情況下（不趕工），每周計44小時。這樣該項目的咨詢顧問人員費用為：  

200×5×44×10 = 44萬美元  

這筆費用基本沒有討價還價的可能，只要承接了項目，無論項目成功與否都要支付。  

二．咨詢費  

咨詢費是一次性支付給公司的費用，一般在項目結束后支付，額度與咨詢顧問人員總費用相當，有點類似我們的項目管理費。這樣，上述例子的咨詢費用也在40萬美元左右。在國外，這筆費用也是不還價的。但在中國，根據中國國情，雖然原則上也不能還價，但在實際操作中，國外公司也會根據客戶的具體情況，做具體調整，有一定松動。  

三．發生費用  

項目進行過程中，咨詢顧問進行調研等所涉及到的差旅、通信、用餐等的費用，由客戶單位實報實銷，數量不等。一般在5萬美元左右。  

這樣，上述舉例的一個普通的、中等規模的、時間在10周左右的項目的總費用在90萬美元左右。即使不收第二項的“咨詢費”，也要在50萬美元左右，這是國外咨詢公司在中國的最低價了。2007-2-3 22:43:41   雪山飛弧 

中國境內國際咨詢機構發展狀況 

中國的咨詢市場發展非常迅速，吸引了國外咨詢巨頭的目光，目前主要的國外咨詢公司基本已經進入中國市場。根據不完全統計，部分跨國咨詢機構在中國的業務發展情況如下： 

　1.麥肯錫咨詢公司 

　　麥肯錫公司成立于1926年，是國際知名的管理咨詢公司，遍布全球39個國家，擁有75家分公司。其一貫的做法是：“協助客戶在經營績效上取得積極的、持久的和重大的改進；同時建設公司，使之能吸引、發展、激勵和保留杰出人才。”自1995年在北京設立分公司以來，目前麥肯錫在中國有北京、上海、香港和臺灣四家分公司。 

　2.波士頓咨詢公司 

　　1993年，波士頓咨詢公司與上海交通大學和交通銀行建立了上海波士頓咨詢有限公司，在中國進行了近100多個項目。在中國的典型項目案例是：為一家大型鋼管生產企業進行的“扭虧為盈”的項目。在為期四個月的項目中，上海波士頓咨詢有限公司通過全面分析外部市場和競爭狀況。診斷企業內部的管理能力，同時依據數量化模型；為企

業制定了市場開拓和重組策略。在項目結束一年后，這家企業的營業額增長了一倍，并根據上海波士頓咨詢有限公司的建議，與另一家鋼材集團合并，合并后的集團于2000年在上海證券交易所上市。 

　　3.羅蘭＆貝格咨詢公司 

　　羅蘭＆貝格咨詢公司是歐洲最大的管理咨詢公司，隸屬于德意志銀行集團，以歐洲為始發地，形成了強有力的歐洲、美洲和亞洲三位一體的結構活躍于國際商業舞臺上，在世界各地擁有36個辦事處。1994年以來，羅蘭＆貝格公司先后在上海、北京和香港設立了代表處。 

羅蘭＆貝格咨詢公司在中國市場上主要的咨詢業務范圍是：戰略和組織；民營化、兼并與收購；成本管理。 

4.普華永道國際會計公司 

　　1992年12月，普華永道國際會計公司與上海大華會計師事務所在上海合作設立了中外合作會計師事務所——普華大華會計了事務所；1993年3月，普華永道國際會計公司下屬的永道中國有限公司與中信會計師事務所在北京合作設立了中外合作會計師事務所：中信永道會計師事務所。到1998年底為止，普華永道國際會計公司在中國的北京和上海分別有兩家中外合作會計師事務所。 

　5.德勤咨詢公司 

　　德勤咨詢公司是世界上提供管理咨詢、會計、審計和稅務服務的五大專業機構之一，在全球擁有專業服務人員90000名，分布在世界130個國家和地區，1999財政年度全球營業額達106億美元。德勤于1981年在上海設立辦事處，1998年正式成立德勤咨詢公司。

進入中國管理咨詢市場的還有其他一些國際管理咨詢公司，如畢馬威、安永等。 

　　總的來說，目前世界咨詢公司巨頭的大多數都已經進入了中國市場，但整個中國管理市場的市場還非常幼小，因此大多數跨國咨詢公司在中國也僅僅是進行市場的培育，真正的客戶將近半軟還是外企公司，另外的一半除了一些政府行為以外就是一些有實力的巨型公司。

國外現代咨詢業具有以下幾個顯著特征： 

　1.超脫性 

國外咨詢機構一般不隸屬于政府部門或企事業單位，而是獨立選擇或承擔咨詢項目。研究方法和結果不受任何部門的約束和影響，從而保證了咨詢成果的客觀性、公正性和科學性。 

2.社會服務性 

　客戶根據各自需要，可以自由選擇咨詢機構為自身服務，使得咨詢人員的知識、技能和經驗不從屬于某一部門或單位，而是面向社會廣泛發揮個人專長。通過市場機制的作用，供求雙方直接見面，促進了科技和生產更緊密的結合。 

　3.不以盈利為主要目標 

　　國外咨詢業公司的使命與文化理念有別于一般工廠、企業。在對外宣傳中，不以盈利為主要目標，始終面對客戶需求，視自身的信譽為第一生命。這樣使得它們取得了社會的廣泛信任和政府的大力支持，自身的服務和信譽也更加深入人心，這對咨詢專家和客戶都有較大的吸引力。 

4.與客戶密切合作并建立長期穩定的關系 

　國外咨詢業注重把咨詢看做是一個過程，注重與客戶的管理層人員尤其是高層管理人員密切合作，不斷交換意見，求得共識，這樣最終的咨詢報告或咨詢建議就容易被采納并得到順利實施。 

另外，隨著咨詢業競爭的加劇，咨詢公司爭取到一家新客戶要比留住一家老客戶付出更大的努力。因此，國外咨詢公司注重與客戶建立長期穩定的關系。 

國外咨詢機構的設置隨著自身的發展和社會需求的變化而變化，完全打破了傳統的按專業或職能設機構的形式，因而彈性大，適應性強，更能夠適應市場的需求。 

　國外咨詢機構對于人才的重視表現得淋漓盡致，從其從業人員的背景與嚴格的認證資格制度上就可見一斑，它們既重視專才，又重視通才，強調咨詢專家要有廣博的知識以及較強的綜合分析能力，注重科技人員和經濟管理人員的結合。 

　　國外尤其是市場經濟比較成熟的發達國家，咨詢業的構成也比較合理，既有世界一流水準的大型咨詢公司，也存在眾多專業分工非常細的小型咨詢公司，它們各自發揮所長，為企業及政府提供細致的咨詢服務。同時，這種格局也有利于咨詢機構之間的充分競爭，從而推動了咨詢業素質的飛速提高。 

國外咨詢公司的發展階段 

　最早的現代咨詢公司出現于20世紀20年代，如麥肯錫咨詢公司成立于1926年，科爾尼咨詢公司成立于1926年，波士頓咨詢公司成立于1963年。國外咨詢公司發展到今天，一般經歷了如下六個階段。 

第一階段：第二次世界大戰前，主要是面向生產過程組織咨詢，主要側重生產、現場管理、能耗、物耗、成本與財務等方面的活動。 

第二階段：第二次世界大戰后到20世紀50年代末，咨詢的重點側重在經營管理方式的改進及現代科學管理方法的推廣應用上。 

　第三階段：進入20世紀60年代后，咨詢的重點已經超出了企業內部管理的范疇，發展到企業經營戰略等方面，如市場營銷、企業策劃、生產管理、目標

管理、經營戰略等。 

　第四階段：20世紀80年代以后，針對全球經濟一體化，企業的咨詢需求調整為企業重組、再造、聯盟、并購、企業組織架構、人力資源管理、企業文化等方面，在這一個階段的一個顯著特點是投資咨詢和咨詢的結合成為一種趨勢。 

　　第五階段：20世紀90年代中期，電子商務的出現對企業咨詢提出了新的要求，企業整體經營理念發生突破性變化，企業領導層預測到這一重大變化帶給企業的重大轉變。企業咨詢重點是流程管理、供應鏈管理、物流管理。這一階段的鮮明特點可以描述為“未來的競爭不是企業和企業間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。” 

第六階段：21世紀以后，出現這樣的趨勢：信息技術注入企業的核心業務中，企業信息化要求咨詢與信息技術的全面融合。