對工作優秀者論功行賞并個是新鮮事。自1934年，俄亥俄州歐幾里德地區的林肯電器公司便開始獎勵工作有杰出成績的人員。該公司以每年分給職工紅利聞名于世。在那里，紅利額達到與工資總額相等是司空見慣的事。1982年，以生產工業電機為主的林肯公司受到經濟不景氣的影響，紅利額驟然下跌。職工人均年紅利數額從一年前的22690美元跌落到15000美元！公司向2634名職工發了總值為4120萬美元的紅利，比一年前減少1800萬美元。
林肯公司的獎金制度包括許多要素。喬洽．維利斯總經理曾說道：“資歷在我們這兒一錢不值。”建立獎金制度的基礎是采用計件工作制。公司注重質量，每半年對所有職工進行工作成績的審查和評沾。獎金制度還與公司贏利狀況密切相聯。林肯公司逐步形成了一項制度，對公司認為至關重要的工作成就給予重獎。公司借助跟蹤檢查系統能查出質量問題是由哪一位職工造成的。如果劣質產品已到用戶手中，那么，當事的職工將被處以1500美元的罰款，即使產品實際只值l00美元也決不例外。林肯公司的產品，無論從質量還是產量看，都已達到一個相當的高度。外國廠商是難以在該公司的市場上插足的。林肯公司注重工作實績，還實行工作保障政策。自1949年至今，他們從未解雇過職工。在生意蕭條的1981年，公司從下屬工廠及其它部門選派了51名職員參加再培訓，然后，擔負起推銷工作。公司銷售部副經理唐納德·赫斯廷斯匯報說，上述努力將使公司當年銷售額凈增1000萬美元。林肯公司成功地創造了自身的企業文化，每位職員都清楚地看到，只要做出成績，既能受到獎勵。公司以實際行動向職員表明，經濟狀況一旦惡化，公司愿為職員做出一定的犧牲，職員們也以出色的工作和靈活的工作方法來回報公司的好意。
美同越來越多的企業已計劃與職員分享生產的收益。這一勢頭很可能會繼續下去，為實現卓越的企業文化助一臂之力，我們相信，生產必隨著這些計劃的逐一實施而長足躍進。
上述計劃中，有三種被廣泛地運用在企業里：斯坎倫計劃，拉克計劃，和英普羅謝爾計劃。前兩種計劃得名于它們的創始人，英普羅謝爾是英語縮寫，全意為“對生產增長后所獲的收益進行均分”。它們都基于同一原則；利益分攤，有福同享。利益分攤的方案是在互相協作的文化背景下，勞資雙方在公司范圍內享有相同或相當的福利。據最初主張這些計劃，并做過某些嘗試的人士反映，計劃本身并不足以產生人們預想的成果，要想成功，還必須捕之以相互溝通、相互信賴、相互尊重的勞資關系。
斯坎倫計劃是由帝國鋼鐵公司的工人聯合會主席喬－斯坎倫于1936年提出的。這家公司設在俄亥餓州曼斯菲爾德。作為地方工會主席，斯坎倫曾鼓勵帝國鋼鐵公司的總經理實行職員參與制度，以挽救公司的敗局。計劃初戰告捷。帝國鋼鐵公司挽回了與同類企業乎起乎坐的地位。此后斯坎倫又幫助俄亥俄州東帕拉坦的亞當遜公司設計了一個模式。這一模式才是當今斯坎倫計劃的原型。
斯坎倫計劃用職工工資總額除以售出產品價值總額所得的商數來衡量生產的發展程度。多數斯坎倫計劃的實行者都把75％的利潤分給職員，其余25％留給公司。通常的作法是把月度利潤的25％儲存起來，用來彌補歉收月份的損失。到了年終，把所剩的存款統統分給職員。斯坎倫計劃還包括一項結構嚴謹的方案，即由勞資雙方共同組成委員會，審議各種建議，制定獎勵標準。期坎倫計劃的形式五花八門，但大多都融匯了另外一些數值，來決定付給職員工資的數額。
麻省劍橋的埃迪·拉克·尼克爾斯公司的愛倫。拉克于本世紀40年代末提出了拉克計劃。該計劃與斯坎倫計劃最顯著的區別是采用了不同的計算公式。拉克計劃用工資總額除以增加額所得的比值來衡量生產狀況。達兩種計劃都僅對收益進行衡量，但是，如不規定在發生預想不到的科技飛躍時，以何種方式調整這一比值就肯定會出麻煩。
英普羅謝爾計劃是米歇爾·法因于1974年提出的。法因是位產業工程師，熟悉傳統的獎勵制度。他的計劃排除了一般產業工程師慣用的個人獎勵方式所具有的弊端。他把在盡可能短的工時里生產更多的產品作為目標，并把每位職工看成是某個工作小組的一員。顯而易見，以小組的產量來計算生產能力，推動了組員之間的相互協作和相互督促。這樣不但改善了生產能力．還增加了收成勞資雙方都能同樣獲利。
1981年，美國審計總局完成了一項對利益分攤計劃的調查，考查這些計劃究竟能否促進生產力提高。調查報告估計，美國目前有近千項利益分攤計劃正在實施。審計總局報告說“提供財政數據的24家公司中，成績最佳的是實施計劃最久的那些公司。實施計劃達5年以上的公司在最近5年里年均節省勞動力開支29％， 5年以下的公司平均節約8．5％的開支。”此外，公司還獲得了財政收益。被調查的公司中有80．6％在勞資關系上得到改善，抱怨下降了47．2％．缺勤率下降了36．1％、新補充職工人數也下降了36.1%。大多數參加審計總局調查的公司說，正如所料，他們獲得了巨大收益，利益分攤計劃使他們贏得了競爭優勢。
